„Lessons learned“ in der Region Emscher-Lippe

Die drei Orts-Caritasverbände Bottrop, Gladbeck und Gelsenkirchen blicken auf eine lange Tradition in der Zusammenarbeit zurück. Das liegt zum einen an der räumlichen Nähe im nördlichen Ruhrgebiet, ist aber auch auf persönliche Kontakte zurückzuführen.

Es handelt sich um drei stabile Orts-Caritasverbände mit je circa 30 Millionen Euro Jahresumsatz und je rund 700 hauptamtlichen Mitarbeiter(inne)n. Sie erbringen vielfältige Dienstleistungen in der Alten-, Kranken- und Gesundheitspflege, im Bereich der Behindertenhilfe, in der Beratung und Therapie, in der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe sowie in der sozialen und beruflichen Integration. Darüber hinaus sind mehrere Hundert Ehrenamtliche für die Caritasverbände tätig.

Seit dem Frühjahr 2016 haben sich die drei Ortsverbände auf den Weg begeben, eine mögliche Fusion zu prüfen. Im Januar 2018 ist dieser Prozess mit dem Ergebnis beendet worden, dass es keine Fusion geben wird. Die Gründe dafür sind vielfältig und komplex. Sie umfassen beispielsweise die Themen Steuerrecht, Gemeinnützigkeit, die Rücklagen für die kirchliche Zusatzversorgungskasse sowie arbeitsrechtliche Fragestellungen (siehe dazu neue caritas Heft 2/2018, S. 6).

Im Frühjahr haben sich die Vorstände und Caritasdirektoren gemeinsam mit der Projektkoordinatorin und einer externen Moderatorin zu einem Abschlussworkshop getroffen. Es galt, den Prozess zu evaluieren und Erfahrungen zusammenzufassen, die anderen Verbänden in der Gestaltung eines solchen Prozesses von Nutzen sein könnten.

Was die Beteiligten empfehlen

• Einen gemeinsamen Wirtschaftsprüfer: Im Jahr vor einer geplanten Fusion kann er die Bilanzen der Beteiligten vergleichbar und übersichtlich darstellen.
• Eine frühe Klärung der Erwartungshaltung aller Beteiligten.
• Einen kritischen Blick: Schafft eine größere Einheit wirklich Vorteile für alle?
• Wird der Prozess angestoßen, sollte er als Projekt mit entsprechender Herangehensweise angelegt und umgesetzt werden. "Nebenbei" kann dieses Projekt niemand stemmen.
• Die finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen zur Realisierung des Projektes müssen von Beginn an bereitstehen. Ebenso wie ein entsprechendes Beratungs­unternehmen und Expert(inn)en für die Kommunikation mit den Finanzämtern. Eine frühzeitige Einbindung der kirchlichen Zusatzversorgungskasse KZVK ist ebenso empfehlenswert.
• Stakeholder- und SWOT-Analysen sind unerlässlich. Während des Prozesses ist ein gutes wie umfassendes Stakeholder-Management gefragt.
• Auch die eigenen Gremien, wie zum Beispiel der Caritasrat, sind Stakeholder und müssen kontinuierlich einbezogen werden.
• Es braucht eine gemeinsame Vision. Wie sieht das Endprodukt der Fusion aus? Warum wird genau das benötigt? Diese Vision muss immer wieder kommuniziert werden.
• Ein Organisationsentwicklungsprozess und damit einhergehend die Entwicklung eines Organigramms müssen frühzeitig angestoßen und parallel zum steuerrechtlichen Prozess fortgeführt werden. Bei der Wahl des Fusionsmodells ist aus den Erfahrungen eine größtmögliche Offenheit anzustreben.
• Die unterschiedlichen Betriebs- und Führungskulturen sind zu berücksichtigen.
• Eine externe Begleitung der Vorstände während des Prozesses ist sinnvoll.
• Eine enge Einbindung des Diözesan-Caritasverbandes und des Bischöflichen Generalvikariats kann für entsprechende Unterstützung sorgen.
• Nicht zuletzt ist eine offene und transparente Kommunikation, intern wie extern, zu empfehlen.