Führung neu gedacht – Digitalisierung in der Caritas

Die Digitalisierung zieht auch für die Arbeitswelt der Caritas Auswirkungen nach sich. Durch online buchbare Dienstleistungen beispielsweise, die klassisch sozialwirtschaftlich organisierte Dienstleistungen ersetzen (wie Seniorenbetreuung), entsteht für Caritasunternehmen neue Konkurrenz. Unternehmen der Caritas können Gefahr laufen, die Dynamik der Digitalisierung zu unterschätzen und dabei zu übersehen, dass der durch Digitalisierung angetriebene Konkurrenzdruck auch einen Innovationsdruck für sie nach sich zieht.

Verantwortungsträger in Caritasunternehmen stehen nun vor der Herausforderung, ihre Organisationen zukunftsfähig, das heißt auch innovativ zu gestalten. Während die bloße Bereitstellung von Computern für Mitarbeitende noch kein digitaler Wandel ist, muss dieser auf der anderen Seite nicht unbedingt in sämtlichen Bereichen eines Unternehmens umgesetzt werden. Vielmehr sind Führungskräfte aufgerufen, digitale Strategien auszugestalten, also sorgsam und kontinuierlich zu analysieren, welche Bereiche und Prozesse digital(er) gestaltet werden sollten.

Digitale Transformation bedeutet auch, einen Kulturwandel einzuleiten, der eine digitale Organisationsstruktur ermöglicht. Dies erfordert bei Führungskräften ein Umdenken. Während in traditionellen Organisationsformen Führungskräfte noch ein Vorzugsrecht hinsichtlich des Informationszugangs hatten, sind Informationen in der digitalen Arbeitswelt wesentlich leichter zugänglich. Machtverhältnisse verschieben sich. Aus Hierarchien werden Netzwerke, deren geschickte Steuerung die neue Aufgabe von Führungskräften ist. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Stärkung einer Vertrauenskultur, in der Mitarbeiter(innen) motiviert werden, Informationen zu teilen, mit- und voneinander zu lernen sowie eigene Ideen zu entwickeln, und ihnen zugleich Befürchtungen (zum Beispiel Einflussverlust durch Abgabe der Hoheit über bestimmte Informationen) zu nehmen. Weiter sind Bemühungen begrüßenswert, Mitarbeitenden Freiräume für kreative Lösungen zu ermöglichen, wenngleich die Realisierung solcher Vorhaben in der Praxis vor dem Hintergrund straff organisierter Arbeitsprozesse Schwierigkeiten bereitet. Ansätze des sogenannten agilen Lernens können dabei hilfreich für die Förderung einer kreativen Lernkultur sein. Ein "Vorratsdenken" gerät in den Hintergrund und wird durch ein prozessuales Denken verdrängt. Dies erfordert von Führungskräften wie von Mitarbeitenden eine kontinuierliche Lernbereitschaft. Dabei kommt vor allem der Führungskraft die Verantwortung zu, eine lernfreundliche Umgebung zu gestalten, die sich zum Beispiel im einfachen Zugang zu bedarfsgerechtem Wissen, in informellen Lern- und Austauschmöglichkeiten oder durch den Zugang zu "Good-Practice-Datenbanken" äußern kann.

Aber auch Führungsstile verändern sich. Während im klassischen Sinne die Kontrolle ein wesentlicher Inhalt von Führung war, gewinnt nun die Beteiligung von Mitarbeiter(inne)n an Unternehmensprozessen (Empowerment) an Bedeutung. Die stärkere Delegierung von Verantwortung an Teams rückt in den Fokus, deren teils dezentrale Leitung inklusive eines gelungenen Beziehungsmanagements eine große Herausforderung für Führungskräfte darstellen kann.

Musterlösungen und einfache Antworten gibt es nicht. Fest steht jedoch, dass sich Caritasunternehmen den Auswirkungen der Digitalisierung nicht verschließen können. Daher müssen sich auch Führungskräfte mit diesem Thema auseinandersetzen. Einen ersten Anhaltspunkt über die eigene digitale Führungsfähigkeit kann dabei ein entsprechender Selbsttest bieten, den die Leuphana-Universität Lüneburg entworfen hat (siehe http://osa.leadershipgarage.de/survey/index.php/382738?lang=de).

Literatur
FINSOZ e. V.: Positionspapier - Digitalisierung in der Sozialwirtschaft. 2. Aufl., 2017, verfügbar unter: www.finsoz.de, Suchwort "Digitalisierung"