Neue Formen der Zusammenarbeit: selbstführende Organisationen

Immer mehr Verbände und Träger setzen sich mit der Frage auseinander, wie sie sich langfristig attraktiv als Arbeitgeber darstellen und die zunehmende Arbeitsverdichtung bewältigen können. Einige sehen die Lösung darin, verstärkt die Mitarbeitenden einzubeziehen und zu beteiligen. Mehrere Wirtschaftsunternehmen sind den Schritt bereits gegangen und haben einen Kulturwandel durchlebt. Heutzutage erfahren sie viel Aufmerksamkeit dadurch, dass sie stärken­orientiert und selbstorganisiert arbeiten und somit eine hohe Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität vorweisen können.

Den Unternehmen ist gemeinsam, dass sie sich als lebender Organismus oder als lebendiges System verstehen. Jede(r) Beschäftigte ist ein Teil dieses Systems und kann es durch ihr/sein Agieren beeinflussen und bestenfalls weiterentwickeln. Das Engagement der Organisationsmitglieder hat somit gleichermaßen eine bedeutsame Auswirkung auf das Gelingen der Zusammenarbeit und letztendlich auf den Unternehmenserfolg.

Jede(r) Beteiligte trägt somit die Verantwortung für die Weiterentwicklung der Organisation. Wichtig ist daher, dass jede(r)das Bestehen der Organisation und die eigene Arbeit als sinnvoll erlebt. Erzielt wird dies, indem als Gemeinschaft Visionen sowie Ziele definiert werden, mit denen sich jede(r) Beteiligte identifizieren kann. Transparent sollte sein, dass die Arbeit jeder/jedes Einzelnen einen bedeutsamen Beitrag für die gemeinsame Zielerreichung leistet. Jede(r) ist beauftragt, im Arbeitsalltag ihre/seine Kompetenzen einzubringen und diese bedarfs- und situationsbedingt mit denen der Kolleg(inn)en zu vernetzen. Dadurch kann sich eine sogenannte kollektive Intelligenz entfalten, die auf komplexe, sich ändernde Anforderungen auf dem Arbeitsmarkt schnell und flexibel reagieren kann. Wie in jedem lebendigen System sind Anpassungen und Veränderungen somit alltäglich und führen dazu, die Organisation konstant weiterzuentwickeln. Damit diese kollektive Intelligenz gelingen kann, sind festgelegte Strukturen und Koordinationsmechanismen erforderlich. Zudem ist wichtig, dass agile Systeme der Vernetzung bestehen, die ermöglichen, dass jeder mit jedem zusammenarbeiten kann. Folglich gibt es keine starren, pyramidenhaften Hierarchieformen.

Führungskräfte haben keine Managementaufgaben mehr

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie nicht mehr die Aufgabe des Managements, der Ziel- und Entscheidungsfindung innehaben. An einer Entscheidungsfindung sind alle beteiligt, die von deren Auswirkungen betroffen sind. Gemeinsam werden in Beratungsprozessen die Entscheidungen diskutiert, entwickelt und beschlossen. Bezieht sich eine Entscheidung nur auf die Arbeit einer Person, entscheidet sie selbst. Die Rolle der Führungskräfte ist es, die Teams zu unterstützen, selbstorganisiert zusammenzuarbeiten und bei der Lösung von Problemen zu beraten.

In selbstführenden Organisationen sind somit alle Beteiligten gleichermaßen aufeinander angewiesen, benötigen gegenseitige Unterstützung und sind fähig, in unterschiedlichen Team-Konstellationen zusammenzuarbeiten. Die/Der Einzelne erlebt somit ein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisationsgemeinschaft, da sie/er eine Sinnhaftigkeit im Einbringen und Vernetzen der Kompetenzen erlebt und die Weiterentwicklung mit beeinflussen kann. Dies ist jedoch nur möglich, sofern man sich mit dieser Arbeitsform identifizieren kann. Diejenigen, denen die Arbeitsform widerstrebt, werden vermutlich langfristig die Organisation verlassen oder die Organisationsstrukturen ändern wollen.

Die Entscheidung, sich hin zu einer selbstführenden Organisation zu entwickeln, bedarf Mut, auszuprobieren, inwieweit die Organisationsmitglieder bereit sind, diesen Weg mitzugehen, und Zeit, herauszufinden, ob die Organisation fähig ist, sich selbstführend weiterzuentwickeln.