Gemeinsam stärker?

Zunehmender wirtschaftlicher Druck hat in den letzten Jahren zu einer Vielzahl an Aktivitäten von Wohlfahrtverbänden geführt. So wurden zum Beispiel Verwaltungsabläufe oder das Personalwesen neu aufgestellt. Daraus resultierende Ergebnisverbesserungen haben jedoch wiederholt auch den Blick für die Frage geöffnet, ob Verbände in Bezug auf ihre Größe für künftige Aufgaben alleine noch angemessen aufgestellt sind oder ob man über Kooperationen, Zusammenschlüsse oder Ähnliches nachdenken sollte. Im Folgenden wird erläutert, wie Kooperationsfragen angegangen werden können.

Betriebswirtschaftliche Aspekte

Es ist zu prüfen, welche Synergien sich etwa ergeben, wenn man gemeinsam Personalgewinnung und -entwicklung betreibt oder Verwaltungseinheiten (IT, Qualitätsmanagement etc.) zusammenlegt. Dabei ist zu berücksichtigen, welchen Aufwand (Investitionen, laufende Kosten) man finanzieren muss und wie die Lasten dazu verteilt sind. Sozusagen auf der "Haben"-Seite sind die Chancen abzubilden, etwa ein verbessertes, an die Veränderung der Bedürfnisse angepasstes Leistungsangebot, zufriedenere Mitarbeitende oder verbesserte Verhandlungspositionen gegenüber Kostenträgern.

Operative Gesichtspunkte

Hinsichtlich des Arbeitens in einer Kooperation sollte bedacht werden, wie später kommuniziert wird und von wem die einzelnen Leistungsbereiche gesteuert werden. Diese Fragen sind nicht nur aus strategischen Überlegungen wichtig (passt ein Partner zu meinem Grundverständnis der sozialen Arbeit und meinen strategischen Kernzielen?). Erforderlich ist auch, die Rechtsform der Kooperation zu betrachten. Es sollte beispielsweise geklärt werden, ob die Satzung hin zu einem hauptamtlichen Vorstand und/oder einem Aufsichtsrat geändert werden muss.

Übergeordnete Erwägungen

Nicht zu vernachlässigen sind Aspekte, die aus der verbandlichen Struktur und der Trägerschaft von Wohlfahrtsverbänden resultieren. Es gilt zu antizipieren, wie die Funktion von Zentralverbänden (etwa reduzierter Bedarf zentraler Dienstleistungen) und die Rolle der involvierten Gemeinden betroffen sind.

Soziale und menschliche Aspekte

Kooperationen und Zusammenschlüsse werden immer durch die handelnden Personen erfolgreich. Daher ist zu analysieren, wie Aufsichtsgremien, Führungskräfte in ihren Aufgaben (auch Arbeitsplätzen), Kompetenzen und Verantwortungen betroffen sind. Daneben gilt es insbesondere für das involvierte Führungspersonal herauszufinden, ob und wie man persönlich gut zusammenarbeiten kann.

Die genannten Bereiche sind jeder für sich genommen ähnlich wichtig und können für den Erfolg von Zusammenschlüssen entscheidend sein. Entscheidungsträger und Aufsichtsgremien können versuchen, ihre Überlegungen wie folgt zu strukturieren:

• Was ist der konkrete Anlass, über Kooperationen nachzudenken (rückläufige Jahresergebnisse, Investitionsstaus, Personalmangel, neue Aufgaben etc.)?
• Was soll mit einer Kooperation erreicht werden (bessere Auslastung, Verbesserung Fachkraftquote etc.)?
• Was bedeutet die Maßnahme für mich persönlich (Aufgabe und Verantwortung), was bin ich bereit für eine Kooperation zu geben?
• Welche Schritte, beginnend mit einer Partnersuche bis zu vertraglichen Vereinbarungen, sind zu gehen?

Am Ende wird der wirtschaftliche Erfolg, der letztlich auch über die Stabilität der angebotenen Leistungen und Arbeitsplätze entscheidet, ausschlaggebend sein. Daher ist im Vorfeld mittels eines groben Erfolgs- und Maßnahmenplans zu prüfen, ob und in welcher Tiefe eine Kooperation am sinnvollsten ist.