Strategien gemeinsamer Personalpolitik

Im Beitrag von Jörg Kaiser in neue caritas Heft 8/2017, S. 28, wurden verschiedene Begründungen geliefert, warum Caritas­unternehmen eine Personalpolitik benötigen. Dabei wurde auch deutlich, dass die Personalpolitik eines Unternehmens beziehungsweise einer Organisation Teil einer Unternehmensstrategie ist und auf dieser basiert.

Die Summe der Personalpolitiken einzelner Caritas-Mitgliedsorganisationen ergibt dabei noch keine Strategie für den Gesamtverband. Braucht es eine solche überhaupt?

Manche Facetten der Personalpolitik einzelner Mitgliedsverbände oder Unternehmen der Caritas können nur vor Ort im eigenen Wirkungsbereich konkretisiert werden - abhängig vom jeweiligen Angebotsportfolio, von der Zusammensetzung der Mitarbeiterschaft oder den regionalen Rahmenbedingungen (wie Arbeitskräfteangebot, Finanzierungsmöglichkeiten, Konkurrenz usw.).

Andere strategische Orientierungen und Ziele einer Personalpolitik sind schlechterdings nicht von einzelnen Organisationen zu lösen oder überfordern sie. In diesen Fällen bedarf es einer Gesamtstrategie für die Caritas - alternativ muss akzeptiert werden, dass die Caritas in Gänze zu bestimmten strategischen Herausforderungen nur suboptimale oder keine Antworten liefern kann oder will.

Beispiele für verbandsweites Handeln lassen sich in verschiedenen Feldern finden. Etwa im Bereich der politischen Willensbildung ist es geübte Praxis der Caritas, Themen wie Armut oder Migrationsaspekte im Verbund und zentral zu formulieren. Auch arbeitsrechtliche Aspekte werden weitgehend zentral geregelt, etwa durch die AVR und mittels der Arbeitsrechtlichen Kommis­sion(en), auch wenn diese jeweils zunächst von der Zustimmung des Ortsbischofs ab­hängen. Ebenso sind im Bereich der Zusatzversorgung übergreifende Lösungen gängige Praxis.

Es gibt jedoch andere Themenfelder, in denen gemeinsames Handeln bisher noch ungewohnt ist. Dazu gehören zentrale Felder der (strategischen) Personalpolitik. Wer glaubt, einzelne Mitgliedsverbände könnten eine umfassende Arbeitgebermarke regional etablieren, der irrt und verkennt das Gewicht von Imagefragen eines bundesweit agierenden, großen Verbandes wie der Caritas.

Ohne ein überregionales Employer Branding (Entwicklung und Pflege der Arbeitgebermarke) wird die Caritas den Fach- und Führungskräftemangel nur schwerlich bewältigen. Die bundesweite Caritas-Jobbörse ist dabei ein Ansatz zur Gemeinsamkeit. Sie ist aber auch ein konkretes Instrument der Personalarbeit und eine erste Adresse für Berufsinteressierte, die zusammen mit dem Stellenmarkt der neuen caritas auch den Suchaufwand der Dienstgeber minimiert. Warum beteiligen sich (noch) nicht alle Caritasorganisationen daran?

Und wie soll beispielsweise ein einzelner ­Mitgliedsverband ein Bonussystem für Mitarbeitende entwickeln, mit dem Caritasmitarbeitende "bei der Stange gehalten" werden können? Die - bisher fiktive - Caritas-Bonus-Karte, nennen wir sie CaBoCard, ließe sich bei allen (teilnehmenden) Caritasorganisationen ­fül­len beziehungsweise aufladen und ebenso bei allen in Vorteile einlösen.

Oder wie kann ein möglichst einheitlicher Auftritt zum Beispiel bei Berufswahlmessen, bei dem auch immer für die Caritas insgesamt geworben wird, organisiert werden?

Wie können bundesweite Personalentwicklungsinstrumente eingeführt werden, zum Beispiel ein Mentoring-Programm oder ein Talentpool, die Synergien der Vernetzung und des träger- und diözesenübergreifenden Ansatzes nutzen? Welche weiteren Themen lassen sich besser im Verbund und im Zusammengang als in der Vereinzelung und Verschiedenheit lösen? Es werden einige sein.

Wie kann eine solche gesamtstrategische Ausrichtung zu bestimmten Themen innerhalb der Caritas-Familie erfolgen? Je breiter diese eingefordert und mitgetragen wird, desto besser. Je mehr mitmachen, desto effektvoller. Angestoßen "von der Spitze" (auch dies ist subsidiär) oder von einzelnen Mitgliedern. Aber angestoßen werden muss sie.