Kooperationen sind immer harte Arbeit

Kirchliche Unternehmen lebten und leben nie auf Inseln der Glückseligkeit. Sie sind genauso wie andere Unternehmen dem Geist der Zeit und den scheinbar immer knapper werdenden Ressourcen unterworfen. Sie müssen sich im Wettbewerb der Anbieter behaupten - und dies nicht nur mit theologischen, sondern auch mit wirtschaftlichen, kunden- und mitarbeiterorientierten Argumenten.

Auf die Bedingungen des Marktes eingehen, dabei jedoch als konfessionelles Haus die eigenen Werte und die eigene Philosophie nicht aus dem Blick zu verlieren, das sind Herausforderungen, die gemeistert werden müssen.

Aber wie kann dies gelingen? Einen Hinweis hierzu gibt uns die unlängst vom Deutschen Evangelischen Kranken­hausverband (DEKV) und vom Katholischen Krankenhausverband Deutschlands (KKVD) veröffentlichte Prognos-Studie "Krankenhauslandschaft 2020 - im Verbund stärker!". Dort heißt es direkt im Vorwort: "Denn wer richtig managt, wird die Nase vorne haben." Die Studie zeigt uns dabei viele Potenziale und Verbesserungsansätze auf (s. Beitrag S. 9ff. in neue caritas Heft 21/2012). So geht es zum einen um Verbünde, zum anderen aber auch um wirtschaftliche Faktoren. Im Gegensatz zu privaten Trägern haben wir eine geringere Ertragskraft und Investi­tionsfähigkeit. Hinzu kommt die fortwährende Kostendämpfungspolitik des Bundes und der Länder. Den damit einhergehenden Kampf um Patient(inn)en und Zuschüsse verlieren leider häufig kleinere, freigemeinnützige Häuser. Ob diese Art, den Markt zu bereinigen, immer die beste und fairste ist, das möchte ich an dieser Stelle bezweifeln.

Zwei Drittel der Träger ­wollen weiterwachsen

Durch die Studie wurde belegt, dass zwei Drittel aller kirchlichen Träger weiterwachsen wollen. Doch wie kann dieses Wachstum unter den eben genannten Rahmenbedingungen erfolgreich gelingen? Haben wir als christliche Unternehmen Vorteile in Sachen Kooperationen und Wachstum? Oder begrenzen wir uns eher selber?

Steht dieser Wachstumswille vielleicht sogar im Widerspruch zu dem rasant zunehmenden Wettbewerb und Wandel, in dem wir uns befinden? So wird die Konsolidierung der Kliniken und Arrondierung von Leistungsspektren und -portfolios untereinander eine unserer zentralen Herausforderungen sein. Nur wenn wir diese jetzt annehmen, werden wir die Zukunft positiv und erfolgreich mitgestalten können.

Als Grundvoraussetzung für solch einen erfolgreichen Prozess möchte ich die Solidarität der kirchlichen Träger und Einrichtungen untereinander nennen. Insbesondere regionale und lokale Vernetzungen, Kooperationen und Verbünde spielen dabei eine zentrale Rolle. Wir müssen gemeinsam den Mut und die Entschlossenheit aufbringen, uns so aufzustellen, dass wir unserem christlichen Auftrag, auf Grundlage des christlichen Menschenbildes Krankheiten zu erkennen, zu heilen und den Menschen Hoffnung zu schenken, gerecht werden. Gegebenenfalls kann dies im Einzelfall auch bedeuten, sich aus bestimmten Versorgungsbereichen zu­rück­zuziehen und lokal oder regional andere Schwerpunkte zu setzen. Kirchliche Träger müssen sich mehr denn je um den berühmten runden Tisch setzen, um gemeinsam Strategien für die Zukunft zu entwickeln, denn letztlich haben wir alle dieselben Probleme beziehungsweise Herausforderungen zu bestehen. Heute kann man leider noch ab und zu den Eindruck gewinnen, dass gerade konfessionsgleiche Träger untereinander Berührungsängste verspüren.

Es gilt gerade im Bereich der Finanzierungs- und Personalpolitik neue Wege einzuschlagen. Die schlechter werdenden Rahmenbedingungen dürfen nicht dazu führen, dass wir unsere grundlegenden Werte über Bord werfen (vgl. Prognos-Studie zu kirchlichen Krankenhäusern 2009: "Kirchliche Krankenhäuser - werteorientiert, innovativ, wettbewerbsstark"). Denn wenn wir unser Versprechen, dass wir für die Patient(inn)en und Angehörigen Zeit und Verständnis aufbringen und auf der Basis unseres Menschenbildes ihre Sorgen und Nöte ernst nehmen, nicht mehr einlösen können, dann müssen wir unsere Existenzberechtigung in Frage stellen.

Die Marienhaus Unternehmensgruppe blickt auf eine lange Tradition von Verbünden, Fusionen und Kooperationen zurück - intern, aber auch extern. Getreu der Maxime der seligen Ordensgründerin Mutter Rosa, die den Grundstein unseres Unternehmens gelegt hat, helfen wir auch heute noch dort, wo die Not am größten ist. Wurden Mutter Rosa und ihre Mitschwestern früher häufig in kleine Orte gerufen, die Unterstützung bei der Kinder- oder Krankenpflege benötigten, so rufen uns heute vor allem kleinere konfessionelle Träger an, die alleine nicht mehr auf dem Markt bestehen können. Sie benötigen Hilfe in organisatorischer Hinsicht; manchmal genügt eine Beratung, manchmal steigen wir zeitweise mit einer Geschäftsbesorgung ein, und ab und zu kommt es auch zur Übernahme solcher Häuser. Interne, aber auch externe Verbundbildungen sind ein wichtiger Schritt, um die flächendeckende Versorgung gerade in ländlichen Regionen sicherzustellen.

Orden hilft Orden

Unlängst hat die Marienhaus Unter­nehmensgruppe die Einrichtungen der Mayener Franziskanerinnen übernommen, nachdem sich deren Ordensleitung an die Generaloberin der Waldbreitbacher Franziskanerinnen gewandt und um Hilfe gebeten hatte. Solche Prozesse können mit dem Slogan "Orden hilft Orden" überschrieben werden.

Letztlich hat dieser Prozess neben dem Entschluss der Waldbreitbacher Franziskanerinnen, sich von ihren Werken zu trennen und diese in die neu gegründete Marienhaus Stiftung zu überführen, dazu geführt, dass sich die Marienhaus Unternehmensgruppe derzeit stark umstrukturiert und unter dem Dach der Stiftung verschiedene Sparten-GmbHs gründet.

Unsere Maxime "Mit Menschen - für Menschen - unternehmerisch handeln" soll so noch besser umsetzbar werden. Grundlage wird aber nach wie vor die christliche als auch die Management-Inspiration sein, denn Christlichkeit und Wirtschaftlichkeit schließen sich keineswegs gegenseitig aus.

Wirtschaftliches Risiko auf mehrere Schultern verteilen

Konzerne fallen nicht vom Himmel, Kooperationen aber auch nicht. Kooperationen sind immer harte Arbeit, denn sie bewegen sich stets im Spannungsfeld zwischen Strategie, Kultur und Struktur - und da hat jeder Kooperationspartner (meist) ganz andere Vorstellungen. Diese unter den berühmten gemeinsamen Hut beziehungsweise die gemeinsame christliche Grundphilosophie zu bekommen, ist oft nicht einfach und häufig ein langwieriger Prozess: Gemeinsame Ziele in einer gemeinsamen Sprache und Kultur müssen erarbeitet werden, aus einem Mund kommuniziert werden und zusammen auch durchgesetzt werden.

Kooperationen bieten, wenn dies gelingt, sehr viele Vorteile: einen Zugewinn an Kompetenz und Wissenstransfer; Innovationen können schneller und mutiger realisiert werden, die Attraktivität der Leistungsangebote steigt, Synergieeffekte werden nutzbar, das wirtschaftliche Risiko bei Investitionen kann auf mehrere Schultern verteilt werden, man wird als Arbeitgeber attraktiver und erhöht seinen Bekanntheitsgrad. Entscheidungen werden häufig breiter und intensiver vordiskutiert und mit mehr Argumenten untermauert. Zudem bieten Kooperationen auch immer die Chance, neue, alternative Finanzformen zu testen beziehungsweise innovative Finanzkonzepte zu erschließen. Denn letztlich gilt, dass eine gewisse Betriebsgröße erforderlich ist, um eine notwendige Investitionsfähigkeit zu erreichen.

"Viele Geschäftsführungen kirchlicher Krankenhäuser sehen Hindernisse, ökumenische Kooperationen einzugehen", heißt es in der anfangs zitierten Prognos-Studie. Dass solche Hindernisse überwindbar sind, das haben die Marienhaus Unternehmensgruppe gemeinsam mit der Agaplesion gAG und der Evangelischen Kirchengemeinde Trier bereits Ende 2009 bewiesen, als sie ankündigten, das (evangelische) Elisabeth-Krankenhaus Trier und das (katholische) Marienkrankenhaus in Trier-Ehrang zu einem ökumenischen Verbundkrankenhaus (ÖVK) zusammenzuführen. Um die Zukunft beider Krankenhäuser langfristig zu sichern und die Trägervielfalt in Trier zu wahren, unterstützten die rheinland-pfälzische Gesundheitsministerin Malu Dreyer als auch der Trierer Bischof Stephan Ackermann dieses Projekt mit Nachdruck.

Im Alltag zeigt sich, ob die Partnerschaft funktioniert

Die Vertragsverhandlungen nahmen viel Zeit ein, da es kaum Vorbilder gab, an denen sich die Partner bei der Ausarbeitung hätten orientieren können. Letztlich haben jedoch der Mut und der Wunsch überwogen, gemeinsam etwas Innovatives und Gemeinsames zu wagen, so dass eine Partnerschaft auf Augenhöhe entstand.

Inwieweit eine Partnerschaft tatsächlich funktioniert, das zeigt sich im Alltag. Daher wurde nach der Verabschiedung der "Grundlagen der ökumenischen Ausrichtung des Ökumenischen Verbundkrankenhauses Trier" durch die Träger eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die ein ökumenisches Leitbild erstellt, welches ein unverwechselbares Charakteristikum aufzeigt, kompakt und in der Praxis lebbar ist.

Das ÖVK ist nur ein kleines Beispiel, wie sich die Marienhaus Unternehmensgruppe trotz immer herausfordernderen Rahmenbedingungen, aktiv, innovativ und bewusst der Zukunft stellt und neue Wege geht. Natürlich ist es mit dem Unterzeichnen eines Kooperationsvertrages nicht getan. Dieser löst sicher nicht die wirtschaftlichen Nöte der Kooperationspartner und ist kein Allheilmittel. Daher ist es umso wichtiger, die neu verbundenen Einrichtungen gemeinsam mit Hochdruck weiterzuentwickeln.

Starke Konzentrations- und Konsolidierungsbestrebungen sind sowohl bei privaten als auch bei kommunalen Trägern zu sehen. Das Umfeld, in dem wir agieren, ist stark in Bewegung und hat gravierende Auswirkungen auf uns. Wir müssen uns regional ganz neuen Herausforderungen stellen. Nach meiner Überzeugung werden wir dem nur standhalten, wenn wir die bereits erwähnte Solidarität untereinander beweisen, und dies sowohl innerhalb unserer Konfessionen als auch konfessionsübergreifend. Dieser Weg und Dialog muss offen und konstruktiv an­gegangen werden, und es müssen auch ­kirchenrechtlich Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Ökumene fördern.