Die Konkurrenz um qualifiziertes Personal wächst

In den letzten Jahren hat sich die Beschäftigungssituation spürbar ­ver­bessert. Daher kommt es in regionalen und berufsfachlichen Teilarbeitsmärkten vermehrt zu Rekrutierungsengpässen. Unternehmen sind zunehmend gehalten, ihre Wettbewerbsposition am Arbeitsmarkt auf den ­Prüfstand zu stellen. Dies gilt auch für Non-Profit-Unternehmen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. An­strengungen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sind ein möglicher Ansatzpunkt zur Überwindung von Problemen bei der Stellenbesetzung. Mehr und mehr sind Paketlösungen gefragt, mit denen sich Unternehmen auf verschiedene Weise am Arbeitsmarkt profilieren.

Mit dem Mitte der letzten Dekade einsetzenden Aufschwung am Arbeitsmarkt hat sich die Rekrutierungssituation für Unternehmen verändert. Besonders deutlich wird dies an der veränderten Relation von Arbeitslosen zu offenen Stellen. Sie ist ein Indikator für die Anspannung am Arbeitsmarkt. Kamen 2004 noch mehr als zehn Arbeitslose auf eine offene Stelle, waren es 2011 gerade noch etwas mehr als drei. Da sich die Relation in Teilarbeitsmärkten unterschiedlich darstellt, fällt die Anspannung in einzelnen Bereichen sogar noch stärker aus. In süddeutschen Bundesländern wie Bayern und Baden-Württemberg kann angesichts der nur noch kleinen Differenz zwischen Arbeitslosen und offenen Stellen beinahe von Vollbeschäftigung gesprochen werden. Betrachtet man einzelne Berufssparten, sind in der ganzen Republik besonders Ingenieure sowie Fachkräfte in den Bereichen Metall und Elektro stark gefragt. Zu den Berufsfeldern mit einer besonders starken Anspannung gehören aber auch Berufe im Gesundheitsdienst sowie Sozial- und Erziehungsberufe, bei denen 2011 auf eine offene Stelle 1,0 beziehungsweise 2,5 Arbeitslose kamen (vgl. Abbildung 1).

Die veränderte Rekrutierungssituation für Unternehmen geht im Wesentlichen auf den im Zuge der "Hartz-Reformen" verbesserten Arbeitsmarkttrend zurück. Konnten Betriebe noch bis vor gar nicht langer Zeit bei vielen Stellenbesetzungen aus einem vergleichsweise großen Pool an geeigneten Bewerbern schöpfen, haben Arbeitskräfte inzwischen sehr viel häufiger die Qual der Wahl. Angesichts dessen spricht man von einem Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt.

Geburtenrückgang verringert Zahl der Arbeitskräfte

Manches spricht dafür, dass die demografische Entwicklung Druck vom Arbeitsmarkt nimmt. Die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte wird abnehmen. Ursache hierfür ist, dass die nachrückenden, jungen Kohorten infolge des Geburtenrückgangs kleiner werden. Je mehr die zu erwartende Verknappung des Arbeitskräfteangebots künftig zu einer weiteren Verbesserung der Beschäftigungssituation führt, desto stärker werden die Unternehmen am Arbeitsmarkt gefordert sein. Dabei ist Folgendes zu bedenken: Da Marktreaktionen auch vonseiten der Unternehmen zu erwarten sind, darf nicht allein aus einem Rückgang des Arbeitskräfteangebots auf einen gleich großen Rückgang der Arbeitslosigkeit geschlossen werden. Die Arbeitsnachfrage könnte sinken, wenn Unternehmen aufgrund von Rekrutierungsproblemen ihren Belegschaften attraktivere Bedingungen bieten und deshalb mit weniger Personal auskommen (müssen). Die Arbeitsnachfrage wird möglicherweise auch gedämpft werden, weil eine schrumpfende Bevölkerung das Wirtschaftswachstum bremsen könnte.

Unabhängig davon, wie stark sich die demografische Entwicklung auf die künftige Beschäftigungssituation niederschlagen wird, warten aufgrund der stärkeren Anspannung des Arbeitsmarktes große Herausforderungen auf die Unternehmen.

Dabei ist der Bereich Gesundheit und Soziales seit Jahren eine Branche mit rasantem Wachstum. Ihre zunehmende Bedeutung für die Volkswirtschaft kommt in der wachsenden Beschäftigung in den relevanten Berufsfeldern zum Ausdruck.² Selbst in Krisenzeiten, wie in den Jahren der Finanzkrise 2008/2009, blieb die Nachfrage im Bereich der Gesundheits- und Sozialberufe auf hohem Niveau. Die Zahl sofort zu besetzender Stellen in Gesundheits- und Sozialberufen lag im Vergleich zu anderen Berufen stetig oberhalb des Ausgangsniveaus von 2007 (vgl. Abbildung 2).  

Im Zuge der Expansion der Gesundheits- und Sozialberufe kommt die Anspannung auch in anderen Parametern zum Ausdruck, zum Beispiel in den vergleichsweise langen Suchzeiten und in Stellen­besetzungsproblemen. Vieles spricht aus heutiger Sicht dafür, dass die relative Bedeutung des Gesundheits- und Sozialbereichs weiter zunehmen wird. Vorhersagen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) lassen für die nächsten Dekaden einen weiter wachsenden Anteil des Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesens erwarten (vgl. Abbildung 3). Mehr als ein Achtel der Erwerbstätigen könnte 2025 in diesem Segment des Arbeitsmarktes tätig sein.³

Auch für nicht erwerbswirtschaftlich agierende Unternehmen wird es zukünftig nicht nur um die Vermeidung von Rekrutierungsengpässen oder gar Fachkräftemangel gehen, sondern auch um eine Positionierung im schärferen Wettbewerb um qualifizierte Fachleute.

Die Balance zwischen Produkt- und Arbeitsmarkt

Man spricht von einem Fachkräftemangel, wenn Betriebe gewünschte Arbeitskräfte wegen fehlender fachlicher Kompetenzen nicht einstellen können - obwohl sie Spielräume bei der Entlohnung oder der Gestaltung von Arbeitsbedingungen ausgeschöpft haben. Eine solche Situation ist gegeben, wenn rekrutierbare Arbeitskräfte oder auch Belegschaftsmitglieder die passende Qualifikation nicht aufweisen und externe wie auch interne Mitarbeite­n­de nicht entsprechend qualifizierbar sind. Rekrutierungsprobleme können aber auch entstehen, wenn die betrieblichen Beschäftigungsangebote an potenzielle Bewerber(innen) nicht hinreichend wettbewerbsfähig sind und deshalb keine Akzeptanz finden. Der Handlungsspielraum auf Unternehmensseite könnte eingeschränkt sein, weil diese unterstellen, dass nachgebesserte Arbeitsbedingungen für die Belegschaften aufgrund höherer Kosten auf den Gütermärkten nicht durchsetzbar sind. Erschwerend kommt hinzu, dass bei Nachbesserungen nicht nur an zusätzliche Aufwendungen für neu Eingestellte zu denken ist, sondern betriebliche Zugeständnisse gegenüber Bewerbern auch zu einer Überprüfung und zu einer Anpassung des innerbetrieblichen Gefüges führen.

Unternehmen stehen also vor einem nicht leicht zu bewältigenden Balanceakt zwischen der Wettbewerbsfähigkeit auf den Produktmärkten einerseits und auf den Arbeitsmärkten andererseits. Die positiven Trends bei Beschäftigung legen nahe, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt zu einem immer wichtiger werdenden An­satzpunkt für die Personalpolitik wird und werden muss. Nur so werden Unternehmen auf den Produktmärkten oder bei der Erbringung von Dienstleistungen langfristig erfolgreich sein. Es geht verstärkt um die Frage nach den Möglichkeiten zur Steigerung der relativen Attraktivität von Unternehmen bei der Rekrutierung von Arbeitskräften.⁴

Bewerber schauen auf das Unternehmensimage

Die Fachliteratur nennt drei Komponenten, die die relative Arbeitgeberattraktivität ausmachen: das Unternehmensimage, den Grad der Mitarbeiterfokussierung und die Vermarktung des Arbeitgeberimages. Ein positives Unternehmensimage ist nicht nur im Wettbewerb um Kunden ein wichtiges Signal.⁵ Am Arbeitsmarkt sorgt es für das gewünschte Interesse bei potenziellen Bewerbern. Prägende Elemente für das Image eines Unternehmens sind der Bekanntheitsgrad, die Größe und Internationalität, der nachhaltige Erfolg, die Unternehmenskultur, Zukunftsorientierung sowie attraktive und innovative Produkte und Dienstleistungen. Die Steigerung des Unternehmensimages oder der Erhalt eines als hoch geltenden Niveaus sind langfristige Aufgaben für die Unternehmensleitung. Für Non-Profit-Unternehmen im Gesundheits- und Sozialbereich sind Faktoren wie Sinngehalt und die Qualität der Dienstleistungen, die Marktaussichten sowie eine überzeugende Unternehmenskultur wichtig. Gerade für kleinere Unternehmen wird es darauf ankommen, auf lokaler Ebene ein positives Image zu entwickeln und damit Anziehungskraft auf Bewerber(innen) zu entfalten.

Wie sehen die Arbeits­­bedingungen aus?

Einen weiteren Beitrag zur Arbeitgeberattraktivität leistet die Mitarbeiterfokussierung eines Unternehmens. Von Bedeutung ist die Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen. Darunter fallen: die Höhe des Einstiegsgehalts, flexible Arbeitszeiten, Arbeitsplatzsicherheit, Karrierechancen, Weiterbildungsmöglichkeiten sowie die Attraktivität des Standorts. Dazu kommen drei weitere Elemente, die nicht nur erwerbswirtschaftlich agierenden Unternehmen Möglichkeiten einer guten Positionierung im Wettbewerb um Arbeitskräfte verschaffen. Erstens: Die relative Attraktivität wächst durch interessante Tätigkeitsinhalte, die durch den Sinngehalt der Arbeit, die Passung von Stellenanfor­derungen und Mitarbeiterkompetenzen und -wünschen sowie durch den Grad von Autonomie und Eigenverantwortung der Beschäftigten geprägt werden. Zwei anderen Faktoren kommt vor dem Hintergrund des demografischen Wandels große Bedeutung zu: Zum einen geht es um die Möglichkeiten der Vereinbarkeit von Familienarbeit und Beruf. Eltern oder Personen mit Pflegeaufgaben benötigen ein höheres Maß an Zeitsouveränität, mehr Flexibilität mit Blick auf den Arbeitsort und die Zuversicht, dass Phasen der Beurlaubung oder der Teilzeitbeschäftigung nicht mit einem Karriereknick ­einhergehen. Zum anderen sind die ­rentenpolitisch angestrebten, längeren Lebensarbeitszeiten eher zu erreichen, wenn für die Betriebe das gesunde Altern ihrer Belegschaften zu einem herausragenden personalpolitischen Thema wird. Arbeitgeberattraktivität wird nicht zuletzt dadurch bestimmt, dass neu eingestellte junge Menschen erleben, dass ältere Belegschaftsmitglieder in Würde und bei möglichst guter Gesundheit in den Ruhestand gehen.

Schließlich hängt die relative Arbeit­geberattraktivität auch von der Professionalität ihrer Vermarktung ab. Neben den traditionellen Wegen wie Bewerberbörsen, Anzeigen oder Broschüren kommt auch einer überzeugenden Präsentation im Internet und in den sozialen Medien eine wichtige Rolle zu. Online-Medien bieten vielfältige Möglichkeiten der Positionierung, aber auch eines gezielten Monitorings hinsichtlich der Wahrnehmung der "Arbeitgeberattraktivität". Dabei darf es trotz eines verschärften Wettbewerbs um Fachkräfte nicht darum gehen, potenziellen Bewerbern in traditionellen oder auch neuen Medien zu viel in Aussicht zu stellen. Es wäre schädlich, wenn neu Eingestellte erleben müssen, dass Leistungsversprechen nicht einge­halten werden oder sich das Unter­nehmensleitbild als "Schimäre" erweist.

Ein erfolgreiches "Employer Branding" (Arbeitgebermarkenbildung) sollte zuallererst aufrichtig sein. Hierzu müssen die "Arbeitgebermarke" und das dazu passende Marketing kontinuierlich weiterentwickelt werden.

In Zeiten eines wachsenden Wettbewerbs um Fachkräfte ist die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität eine nicht zu unterschätzende Möglichkeit, die betriebliche Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Die relative Arbeitgeberattraktivität bestimmt aber nicht nur die Chance auf gute Rekrutierungserfolge, sondern auch die Chance, qualifiziertes und motiviertes Personal zu binden. Deswegen haben Anstrengungen zur Steigerung der externen Attraktivität in aller Regel auch Konsequenzen für die bereits im Unternehmen tätige Belegschaft. Denn es wäre wenig gewonnen, wenn gute Externe durch interessante Angebote angezogen würden, aber durch deren Besserstellung gute Interne verloren gingen.

Betriebe müssen Kompromisse eingehen

Betriebliche Rekrutierungserfolge können zudem erreicht werden, indem Unternehmen bei Neueinstellungen vertretbare Kompromisse eingehen. Befragungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufs­forschung (IAB) machen deutlich, dass Betriebe in nennenswertem Umfang zu Zugeständnissen bereit sind und am ehesten bei den Qualifikationen Abstriche machen.6 Solche betrieblichen Kompromisse können im Nachgang auf verschiedene Weise kompensiert werden, sowohl durch kontinuierliche Personalentwicklungsmaßnahmen als auch durch gezielte berufliche Weiterbildung. Es gibt jedoch kein Patentrezept für die Arbeitgeberattraktivität. Es wird immer darum gehen, ausgehend von den Eigenheiten eines Unternehmens ein passendes, glaubwürdiges und attraktives Portfolio zu entwickeln. Dabei können Unternehmen in ihren Angebotspaketen unterschiedliche Akzente setzen. Befragungen zum Beispiel der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz zeigen, dass das Einstiegsgehalt nicht bei allen Bewerbern die allerhöchste Priorität hat.7 Wichtiger sind Aufstiegsmöglichkeiten, eine interessante Tätigkeit, vielfältige Weiterbildungsangebote oder auch eine nachhaltige Work-Life-Balance. Kleinere und mittelgroße Betriebe ebenso wie Non-Profit-Unternehmen müssen daher im Wettbewerb um die richtigen Köpfe nicht von vornherein auf verlorenem Posten stehen.

Anmerkungen

1. Der nachfolgende Text basiert in weiten Teilen auf dem Vortrag "Trends auf dem Arbeitsmarkt: Was rollt auf die Gesundheits- und Sozialwirtschaft zu?", den der Autor im Rahmen der 8. Arbeitstagung der Rechtsträger der Unternehmen in der Caritas am 13. Juni 2012 in Aschaffenburg gehalten hat.
2. Himsel, Carina; Müller, Anne; Stops, Michael: Zur Konjunkturunabhängigkeit des Gesundheits- und Sozialwesens. In: Gesundheits- und Sozialpolitik Heft 3/2012, S. 29-33.
3. Fuchs, Johann; Zika, Gerd: Demografie gibt die Richtung vor. In: IAB-Kurzbericht 12/2010.
4. Trost, Armin: Employer Branding: ­Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln : Luchterhand, 2009.
5. Schmidtke, Corinna: Signaling im Personalmarketing : eine theoretische und empirische Analyse des betrieblichen Rekrutierungserfolges. München : Hampp, 2002.
6. Brenzel, Hanna; Kubis, Alexander; Moczall, Andreas; Weber, Eva: Offene Stellen, Personalsuche und Besetzungswege. In: IAB-Kurzbericht 11/2012.
7. Huber, Frank; Meyer, Frederik; Müller, Sandra; Vollmann, Stefan: Ist nach der Krise vor der Krise? Wie wählen Hochschulstudenten ihren zukünftigen Arbeitgeber in der Finanzbranche?: Ergebnisse einer conjointanalytischen Zeitreihenstudie. Mainz : CMPP Verlag, 2009.