Personalpolitik für Caritas-Unternehmen

Jede Personalpolitik ist nur so gut wie die Unternehmensstrategie, in die sie ein­gebunden ist. ­Faktoren wie steigender ­Kostendruck, zunehmende Konkurrenz, Innova­tionsdruck oder der Erhalt der Zukunftsfähigkeit erfordern von den Caritas-Unternehmen, strategisch vorzugehen. Die Unternehmensstrategie wird ergänzt um Überlegungen im Personalbereich (siehe dazu den Unternehmensartikel zur Le­bensphasenorientierung in neue caritas Heft 13/2016). Einige grundsätzliche personalpolitische Fragen lauten: Wie viele Mitarbeitende braucht das Unternehmen mit welcher Qualifikation zu welchem Zeitpunkt, um die strategischen Ziele zu erreichen? Wie können Unternehmen diese Mitarbeiter(innen) gewinnen, die bestehende Belegschaft fortbilden und sie halten? Wie können Unternehmen die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden auch bei steigendem Alter bewahren?

Diese Fragen weisen über den Bereich der rein demografischen Entwicklung hinaus. Drei Felder sind hier zudem relevant. Der Aspekt der Geschlechtergerechtigkeit ist nicht nur für den Deutschen Caritasverband (DCV) von hoher Bedeutung. Dabei geht es zum einen um die Herstellung von Chancengleichheit für Frauen und Männer, zum anderen speziell um die Besetzung von Führungspositionen durch Frauen. Untersuchungen haben gezeigt, dass sowohl Männer als auch Frauen von Geschlechterstereotypen geprägt werden, die sich stark auf das berufliche Handeln und die Unternehmenskultur auswirken. Hier muss die Personalpolitik durch gezielte Organisations- und Per­sonalentwicklung steuernd eingreifen, um die hergebrachten Kulturen aufzudecken und neu zu gestalten. Ein Beispiel: das "Rückenwind"-Projekt des DCV: "Geschlecht.Gerecht.Gewinnt". Man kann sich die eigenen ­Stereotypen in einem Test der Initiative Chefsache vor Augen führen: https://initia­tive-chefsache.de/de/chefsache-test. Der DCV ist Mitglied dieser Initiative.

Ein zweiter Themenbereich ist die Inte­gration von Migrant(inn)en in den Arbeitsmarkt der Caritas. Wenn ein Caritas-Unternehmen Migrant(inn)en einstellen und als Fachkräfte einsetzen möchte, hat dies Auswirkungen auf den gesamten Personalbereich. Erfahrungsgemäß trägt eine solche Entscheidung nur dann, wenn sie strategisch abgesichert ist. Denn gelingende Integration erfordert auch aufseiten der einstellenden Organisation einen langen Atem. Und es sollte allen Mitarbeitenden klar sein, warum an einer bestimmten Stelle plötzlich eine ausländische Kollegin oder ein ausländischer Kollege arbeitet.

Die Begründung dafür kann ganz unterschiedlich sein, aber sie sollte nachvollziehbar vermittelt werden, um auf Akzeptanz zu stoßen - Akzeptanz beispielsweise dafür, dass diese neue Kollegin für längere Zeit Unterstützung durch eine Mentorin benötigt oder dass es sprachliche und kulturelle Schwierigkeiten geben kann. Dazu bedarf es vom Arbeitgeber viel guten Willen und möglichst interkulturelle Schulungen für die Belegschaft.

Eine dritte Baustelle für das Personalmanagement tut sich durch den digitalen Wandel auf. Auch hier geht es zunächst darum, Zustimmung bei den Mitarbeitenden zu schaffen: Digitale Technik wird in Zukunft das Arbeitsleben prägen, sie verändert Prozesse, Strukturen und auch die Inhalte der Arbeit. Dies gilt es zu begreifen und zu gestalten. Unsere Gesellschaft muss digitale Kompetenzen erwerben und wahrscheinlich auch neue soziale Kompetenzen, wenn es darum geht, hinter der Technik wieder neu und gezielt mit Menschen zu kommunizieren und zu agieren.

Personalabteilungen müssen sich überlegen, inwieweit die Digitalisierung Auswirkungen auf bestehende Regelungen (und Gesetze) wie beispielsweise den Datenschutz, die Arbeitszeit- und Arbeitsortregelungen, auf die Gesundheit der Mitarbeiter(innen) oder auf sich erhöhende und verändernde Bedarfe bezüglich der Fort- und Weiterbildung hat, um nur einige Themenfelder zu nennen, die hier eine Rolle spielen.