Damit aus einer Krise kein Skandal wird

Es ist noch nicht lange her, da haben Undercover-Reportagen die Behindertenhilfe aufgewühlt. Dabei sind gerade für Sozialunternehmen ihr guter Ruf und das Vertrauen in ihre Dienstleistungen zentral. Und die Anspruchsgruppen haben zu Recht Erwartungen: Sozialunternehmen sollen sozial und nicht benachteiligend oder ungerecht sein. Gesundheitsorganisationen sollen nicht Auslöser von Krankheiten sein. Schutzräume sollen niemanden in Gefahr bringen.

Aber Unfälle geschehen und Menschen versagen. Damit aus der Krise kein Skandal wird, sollten sich Sozialunternehmen frühzeitig auf Risiken einstellen, Lösungen finden und ihre Maßnahmen kommunizieren. Zentral ist die Frage: Was könnte im schlimmsten Fall passieren? Reputationsmanagement vereint eine vorausschauende Krisenstrategie mit einer aktiven Imagekommunikation.

Ein gutes Reputationsmanagement erkennt man daran, dass Stakeholder (Anspruchsgruppen im weitesten Sinne) wiederholt gute Erfahrungen mit der Organisation machen und sich vertrauensvolle Beziehungen entwickeln. So ist sie bestens auf unerwartete Erschütterungen vorbereitet, aber auch auf Krisen, die sie durch notwendige Veränderungsprozesse selbst auslöst.¹

Die Formel klingt einfach, aber Reputa­tionsmanagement besteht aus vielen Einzelmaßnahmen und einem langen Atem: ­Risikomanagement, aktive Imagekommunikation, vorausschauende Krisenstrategie und schnelle Kommunikation im Krisenfall gehören dazu, so Claudia Fischer in ihrem Vortrag "Kommunikation für alle" anlässlich des 4. xit.forums "Sozialwirtschaft" in Nürnberg im Frühjahr dieses Jahres. Soziale Unternehmen dürften sich nicht darauf verlassen, dass die Eigenschaften, die man von ihnen erwartet, sich automatisch einstellen: sozial, kompetent, sicher, verlässlich und glaubwürdig zu sein. Diese Eigenschaften müssen sich Organisationen permanent erarbeiten, so die Erfahrung von Claudia Fischer.

Anlässe zur Kommunikation müssen geschaffen werden

Man muss also unterscheiden zwischen einer laufenden, nie zu vernachlässigenden "Reputationshygiene" und der akuten Krisenkommunikation. Ein zentrales Element der Reputationshygiene ist eine fest verankerte Stakeholder-Kommunikation. Immer ausgehend von der eigenen Vision und Strategie für die Klientel und deren Angehörige geht es zunächst darum, diejenigen Stakeholder zu identifizieren, die ihren Einfluss für oder gegen das Engagement einer Organisation einsetzen können. Auch die Stakeholder innerhalb der Organisation dürfen nicht vergessen werden.

Bei der Reputationshygiene kommt es darauf an, regelmäßige Kontaktflächen und einzelne Kommunikationsanlässe zu erkennen und auch auf geeignete Weise zu nutzen. Und zwar mit Botschaften im Gepäck. Diese sollten den Adressaten interessieren, gut vorbereitet, positiv sowie fachlich fundiert sein und am besten etwas darüber aussagen, was die jeweilige Organisation bewirkt. Im besten Fall bleibt die Organisation dann als fachlich kompetente Anlaufstelle für Orientierung im sozialpolitischen Dschungel im Gedächtnis. Organisationen sollten die auf diese Weise aufgebauten Kanäle, Netzwerke und Kontaktflächen nutzen, um im besten anwaltschaftlichen Sinne Lobbyarbeit für die eigene Klientel zu betreiben. Auf Krisen muss man sich dennoch zusätzlich ganz konkret vorbereiten. Claudia Fischer betonte: "Was im Krisenfall auf jeden Fall zu vermeiden ist: die Krise aussitzen wollen, abtauchen und nicht reagieren." Dazu gehören unter anderem die Pflege eines Krisenstabes und genaue Ablaufpläne, die im Fall der Fälle greifen.

Anmerkung
1. Thomas Bauer von der Lebenshilfe Gießen berichtete beim xit.forum "Sozialwirtschaft" im Frühjahr von einer solchen Umwälzung: Die Werkstatt war gezwungen, eine neue Entgeltordnung zu entwickeln und umzusetzen. Zentral war hier das Kommunikationskonzept.