Lebensphasenorientierung ist das Gebot der Personalpolitik

Die demografische Entwicklung fordert auch von den Dienstgebern der Caritas, neue Wege in der Personalpolitik zu gehen. Reichte es in der Vergangenheit aus, eine Personalverwaltung zu haben, so zeigt sich für die Zukunft die Notwendigkeit immer dringlicher, auch im Personalbereich strategisch vorzugehen. Die Zahl der Berufe mit Fachkräftemangel liegt gerade im sozialen Bereich hoch.¹ Sie wird voraussichtlich weiter steigen. Gleichzeitig sehen sich viele Unternehmen mit der Tatsache konfrontiert, dass in den kommenden zehn bis 15 Jahren zwischen einem Drittel und der Hälfte ihrer Mitarbeitenden in den Ruhestand gehen - sie zu ersetzen, wird schwierig bis unmöglich.

Diese Sachlage verändert den Blick auf Mitarbeitende. Wer heute noch Geflüchtete(r) ist, kann morgen schon gefragte(r) Mitarbeitende(r) sein. Wer gestern noch wegen begrenzter Verfügbarkeit aufgrund der persönlichen Lebenssituation weniger interessant war, ist heute ein(e) Mitar­beiter(in) unter anderen. Jugendliche mit Vermittlungshemmnissen werden gefördert, ältere Mitarbeitende in ihrer Ar­beitsfähigkeit gestärkt. Der DCV setzt sich zudem für Geschlechtergerechtigkeit ein, insbesondere hinsichtlich des Anteils von Frauen in Führungspositionen. Er ist be­strebt, den Anteil alleinerziehender Mitarbeiter(innen) zu steigern.

In allen Fällen geht es um das Finden und Binden von Mitarbeitenden. Dazu steigern die Träger und Einrichtungen der Caritas ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Ein Gedanke, der so neu ist wie das Phänomen, das ihm zugrunde liegt. Mussten früher die Beschäftigten dankbar für ihren Arbeitsplatz sein, so müssen heute die Unternehmen froh sein, Mitarbeitende zu finden. Sie müssen aktiv werden, um at­traktiv zu sein.

Arbeitsfelder im Wandel

Sozialunternehmertum ist nichts Statisches. Neue Arbeitsfelder entstehen, alte können wegfallen. Die auch in der Caritas zunehmende Komplexität beispielsweise durch die Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen. Strategisches personalpolitisches Planen und Handeln müssen daher die scheinbare Si­cher­heit des "Immer-weiter-So" ersetzen.

Auf die Frage, wie ein Unternehmen der Caritas attraktive Arbeitsplätze bieten und Mitarbeitende mit den benötigten Kompetenzen für sich gewinnen kann, liefert die lebensphasenorientierte Personalpolitik eine Antwort. Sie "fokussiert

• die Entwicklung und Erhaltung der nachhaltigen Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter,
• die Vereinbarkeit von Lebens- und Berufssituationen sowie
• den Umgang mit den Demografieeffekten durch eine alternsgerechte Personalpolitik."²

Um diese Ziele zu erreichen, werden so­wohl die Lebenshintergründe der einzelnen Mitarbeitenden wie beispielsweise das Leben als Single, Elternschaft, Pflege, Ehrenamt usw. als auch ihre Berufsphasen wie Einstieg, Reife, Führung bis hin zum Ausstieg in Bezug auf Handlungsfelder analysiert, die sich daraus für das Personalmanagement ergeben. Zu den Maßnahmen zählen das betriebliche Gesundheitsmanagement, flexible Arbeitszeitmodelle, Führungskräfteschulungen, Fort- und Weiterbildung, Beratung, Coaching, Monitoring, Mitarbeitergespräche, Kontakthalteprogramme usw.

Wegen der zentralen Bedeutung der Mitarbeitenden für den sozialen Sektor gilt es, die Lebensphasenorientierung in der obersten Leitungs- und Aufsichtsebene zu verankern und konsequent im Unternehmen umzusetzen. Es reicht nicht mehr aus, Gutes zu tun, sondern die Rechtsträger müssen auch darüber sprechen. Daher ist es wichtig, dass die hier skizzierte Kultur der Mitarbeiterorientierung - die in jeder Einrichtung eine eigene ist - nicht nur nach innen gelebt, sondern auch nach außen kommuniziert wird, um potenzielle Mitarbeitende anzuziehen.

Anmerkungen
1. Orlanski, O.: Der Arbeitsmarkt für soziale Berufe. In: neue caritas spezial 2/2015.
2. Rump, J.: Der 10-Punkte-Plan einer ­lebensphasenorientierten Personalpolitik. www.luebeck.org/file/prof.rump_fh.ludwigs­hafen_09.12.10.pdf