Schnittchen oder hartes Brot - die Praxis der Aufsichtsratsarbeit

Auch wenn gerne behauptet wird, dass Caritasratssitzungen durch das gemeinsame Verzehren von Schnittchen geprägt wären, handelt es sich in der Realität um harte Arbeit. Fortschritt, eigene Wertebilder, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit - um diese Faktoren erfolgreich zu vereinen, benötigt ein Aufsichtsgremium Erfahrung, Branchenkenntnis und einen wirtschaftlichen Gesamtblick.

In einer Studie einer Münsteraner Unternehmensberatung wurde die Aufsichtsarbeit im Gesundheits- und Sozialwesen untersucht. Das Ergebnis: Die Gremienvorsitzenden blicken optimistisch in die Zukunft und sehen sich kompetent aufgestellt. Trotzdem hat jedes vierte Gremium das Problem, dass Entscheidungen des eigenen Vorstandes nicht entsprechend geprüft werden können. Defizite bestehen in der fachlichen Kompetenz, bei wirtschaftlichen Themen und in der kritischen Analysefähigkeit. Fehlentscheidungen traten deswegen bereits in jedem zweiten Gremium auf.

Aufsichtsgremien wirtschaftlich ausrichten

Größe und Qualifikation bilden die Basis der Gremienarbeit. Die Befragung ergab, dass besonders wirtschaftlich qualifizierte Aufsichtsgremien zu einer erhöhten Leistungsfähigkeit führen. Im Hinblick auf komplexe Entscheidungen mit hohem Risikopotenzial, die Strategieentwicklung und die Wirtschaftsplanung ist dieser Schwerpunkt essenziell. Caritasräte zeichnen sich erfahrungsgemäß durch eine langjährige Konstanz aus. Die Mitglieder pflegen eine enge Beziehung zum eigenen Vorstand. Hat der Vorstand selbst lange seine Position inne, so wirkt er stark auf die Ausgestaltung seines eigenen Kontrollgremiums ein. Nicht unüblich ist, dass er bei der Besetzung sehr involviert und mitbestimmend ist. Dies ist bedenklich, da eine unabhängige Kontrolle des Vorstands durch das Gremium so nicht mehr gewährleistet ist.

Zu hoffen ist, dass die Mitglieder bei dieser Konstellation immer gemäß dem tatsächlichen Bedarf ausgewählt werden. Aktuell beurteilen 67 Prozent der Aufsichtsgremien ihre Arbeitsweise als gut bis sehr gut und 89 Prozent die Erfüllung der eigenen Aufgaben als gut. Trotzdem zeigen sich bei jedem dritten Gremium Schwächen, wenn es um Kennzahlen und brancheninterne Zusammenhänge geht. Oft werden Vorstandsentscheidungen zu schnell "abgenickt", Zahlen nicht ausreichend hinterfragt und Alternativen nicht geprüft.

Aufgrund dieser Defizite hat fast jedes zweite Gremium in der Vergangenheit mindestens eine gravierende Fehlentscheidung getroffen. Die Ursache hierfür liegt unter anderem in einer schlechten
In­formationspolitik beziehungsweise Zu­sammenarbeit mit dem Vorstand. Besonders wenn Informationen anwenderfreundlich aufbereitet werden sollen, zeigen sich Schwächen. Bei häufigen Fehlentscheidungen ist allerdings die Leistungsfähigkeit des Gremiums selbst zu hinterfragen.

Die Strategie des Verbandes ist meist zwar der "rote Faden" in der Unternehmensführung, im Tagesgeschäft jedoch selten durch Handlungsempfehlungen implementiert. In der Praxis befasst sich die Gremienarbeit zu sehr mit operativen Themen, obwohl die originären Aufgaben strategischer Natur sind. Somit wird zu viel Zeit für vergangenheitsbezogene Themen verwendet, statt nach vorne zu blicken. Das Gleichgewicht zwischen reinen Ergebnisberichten und wirklicher Entscheidungsfindung ist bei weitem noch nicht selbstverständlich.

Caritasverbände sind aufgrund ihrer Historie häufig stark auf einzelne Persönlichkeiten fokussiert. Der Vorstand gibt die langfristige Ausrichtung des Verbandes vor. Diese wird in Kooperation mit dem eigenen Rat erarbeitet. Gerade bei Generationswechseln ergeben sich deswegen immer wieder Probleme. Eine Weiterentwicklung beziehungsweise eine erfolgreich vollzogene "Verjüngungskur" bilden in der Zukunft eine zentrale Aufgabe des Caritasräte. Ein Generationswechsel ist früh zu planen und einzuleiten. Im Fokus sollte die Weiterentwicklung des Gesamtverbandes hin zu einer lernenden Organisation stehen, die stetig an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden kann.