Lieber flexibel arbeiten als starr

In einer volatilen, also von schnellem Wandel und Disruption geprägten Welt ist Flexibilität eine Voraussetzung, um die Herausforderungen zu bewältigen. Dies gilt sowohl im geschäftlichen wie im privaten Kontext. Tatsache ist aber, dass Beschäftigte unter ­Flexibilität etwas anderes verstehen als Arbeitgeber. Unternehmen möchten kurzfristig flexibel auf Kunden- beziehungsweise Patient:innenbedürfnisse reagieren, während Mitarbeitende planbare Arbeits­zeiten haben und gleichzeitig unvorhergesehene Aufgaben im Privatleben bewältigen können wollen. Beide Arten von Flexibilität haben eines gemeinsam: Sie erfordern unverplante Zeitressourcen. Im persönlichen Dienstplan von Mitarbeitenden muss es daher Lücken geben, damit sie flexibel reagieren können. Denn haben sie freie Tage in ihrem Einsatzplan, können sie diese sowohl zugunsten betrieblicher wie auch zugunsten persönlicher Belange tauschen.

Durch Flexibilität lassen sich viele positive Effekte erreichen: Ein höheres Patient:innenaufkommen kann doch noch bedient werden, ohne dass Mitarbeitende überlastet werden. Ist weniger zu tun, kann Freizeit und somit Entlastung ermöglicht werden. Mitarbeitende können untereinander tauschen, so dass ein freier Tag dorthin gelegt werden kann, wo man ihn dringender benötigt. Die Folge: Ausgeruhte und motivierte Mitarbeitende, die seltener kündigen und weniger krank sind, können flexibel auf schwankende Bedarfssituationen reagieren.

Klingt zu gut, um wahr zu sein? Stimmt, denn das Ganze hat einen Preis. Derartige Effekte sind mit Arbeitszeiten jenseits einer 38-Stunden-Woche nicht zu realisieren. Denn zusätzliche freie Tage bedeuten entweder längere Arbeitszeiten pro Tag oder weniger Wochenarbeitszeit. Längere Arbeitszeiten pro Tag bedeuten wiederum mehr Belastung und weniger Flexibilität an den Arbeitstagen oder auch Leerzeiten, weil die zusätzliche Arbeitszeit gegebenenfalls in Rand­zeiten stattfindet, wenn sie nicht benötigt wird.

Lange Arbeitstage belasten und sind unwirtschaftlich

Am deutlichsten wird dies, wenn man die Viertagewoche auf Basis einer 40-Stunden-Woche betrachtet.¹ Theo­retisch entsteht pro Woche ein freier Tag, also eine Lücke, wenn man an vier Tagen zehn Stunden arbeitet. In diesem Fall müssen die Beschäftigten - unabhängig vom Arbeitsanfall - zehn Stunden arbeiten, was extrem anstrengend oder auch langweilig sein kann, je nachdem, wie viel zu tun ist. Außerdem wird es bei derart langen Schichten so viel Überlappung geben, dass Leerstunden gerade in den Randzeiten programmiert sind. Durch die Fixierung darauf, dass es nie mehr als vier Arbeitstage pro Woche geben darf, ist eine flexible Planung in Bezug auf unterschiedliche Auslastungen zwischen den Wochen ebenfalls nicht möglich. Nominell wird dann zwar die Wochenarbeitszeit geleistet, wirtschaftlich ist dies aber nicht. Die Beschäftigten sind wiederum an ihren Arbeitstagen maximal unflexibel, was zum Beispiel Kinderbetreuung angeht.

Die flächendeckende Umsetzung einer Viertagewoche im Unternehmen ist auch mit Blick auf die Vielfalt der Wünsche der Mitarbeitenden nicht zu empfehlen. Natürlich wird es solche geben, die dieses Modell favo­risieren, andere wünschen sich dagegen eher, an fünf Tagen kürzer zu arbeiten. Wieder andere möchten maximal viel verdienen und würden sogar zeitweise an sechs Tagen arbeiten wollen. Daher ist die Möglichkeit, aus unterschiedlichen Modellen wählen zu können, für die Mitarbeiterzufriedenheit genauso wichtig wie die Ausgestaltung der Modelle.

Die Basis für Lücken im Plan bei hohen Wochen­arbeitszeiten ist also eine Arbeitszeitreduktion. Man hat zusätzliche freie Tage, ohne dass die Arbeitstage zu lang und anstrengend werden. Dieser Effekt ist aber nicht beliebig fortschreibbar. Die Studien zur Viertagewoche in Großbritannien² und Island³ haben klar gezeigt, dass der Krankenstand bei einer Reduktion der Arbeitszeit von 40 auf 36 Stunden bei einer Viereinhalbtagewoche zurückgegangen ist. Denn in beiden Studien ist dies tatsächlich erreicht worden: eine Vier­einhalbtagewoche mit reduzierter Wochenarbeitszeit. Wurde die Arbeitszeitreduktion in Island flexibel auf fünf Tage gelegt, hat man in Großbritannien in Hochlastwochen eher fünf und in Niedriglastwochen eher vier Tage gearbeitet. Die gewonnene Flexibilität reduzierte auch Leerstunden, so dass die Arbeitsleistung insgesamt konstant blieb. Es gibt also durchaus belastbare Zahlen, die darauf hinweisen, dass eine Arbeitszeitreduktion bei vollem Lohnausgleich bis zu einem gewissen Grad durch positive Effekte gegenfinanziert werden kann. Diese Effekte werden sich allerdings nicht beliebig wiederholen, wenn man die Arbeitszeit auf 32 Stunden oder noch weniger reduziert.

Daher stellt sich die Frage, ob es denn nun wirklich gleich die Viertagewoche mit 32 Stunden bei vollem Lohnausgleich sein muss. Bereits eine Arbeitszeit­reduktion um zwei Stunden pro Woche bedeutet im Durchschnitt 11,5 zusätzliche freie Tage pro Jahr beziehungsweise eine 4,75-Tagewoche; eine Reduktion von 40 auf 36 Stunden bedeutet 23 zusätzliche freie Tage im Jahr, also eine Viereinhalbtagewoche. Das ist enorm viel Potenzial, um aus Arbeitgebersicht Bedarfsschwankungen abzudecken und aus Beschäftigtensicht mehr Zeit für private Belange zu haben.

Inwieweit sich eine Arbeitszeitreduktion gegen­finanzieren lässt, hängt auch von den Ausgangsparametern ab. Bei einem Krankenstand von 15 Prozent wird man mehr einsparen, als wenn die Quote bei acht Prozent liegt. War bereits flexibel geplant worden, so wird man weniger Leerstunden einsparen können, als wenn ein starrer Schichtplan zugrunde gelegen hat. Das Schöne bei der 4,x-Tagewoche ist aber genau der Umstand, dass man sich ans Optimum herantasten kann. Man fängt mit der 4,75-Tagewoche an und wenn diese reibungslos funktioniert, versucht man sich an der Vier­einhalbtagewoche.          

Der Punkt ist oft nicht, weniger, sondern zeitsouverän zu arbeiten

Neben der Höhe der Wochenarbeitszeit beziehungsweise der Belastung wirken sich auch andere Faktoren auf die Mitarbeitendenzufriedenheit aus­. Einer davon ist es, Einfluss auf die Lage und Dauer der Arbeitszeit zu haben. Gleitzeit und Vertrauensarbeitszeit sind so beliebt, weil sie es den Mitarbeitenden ermöglichen, innerhalb definierter Rahmenbedingungen selbst zu bestimmen, wann man mit der Arbeit beginnt oder aufhört, dass man an einem Tag neun Stunden arbeitet und an einem anderen nur ­sieben Stunden. Man kann also betriebliche Auslastungsschwankungen und persönliche Bedürfnisse austarieren. Dies ist dann möglich, wenn die Tätigkeit sogenannte variable Bedarfe umfasst. Variable Bedarfe müssen nicht zeitpunktbezogen bearbeitet werden, sondern innerhalb eines bestimmten Zeitraums, während fixe Bedarfe genau zu bestimmten Zeitpunkten bedient werden müssen. Administrative Aufgaben und Dokumentationspflichten sind klassisch variable Bedarfe, während geplante OPs oder die Versorgung von Patient:innen in der Notaufnahme eher fixe Bedarfe sind. Auch die Mindestbesetzung in der Nachtschicht ist eine fixe Aufgabe.

Wie beschrieben gibt es in den operativen Bereichen des Gesundheitswesens sowohl variable als auch fixe Bedarfe. Angenommen, 70 Prozent der Bedarfe seien fix und 30 Prozent variabel. Dann wäre eine Lösungsmöglichkeit, dass 70 Prozent der Arbeitszeit per Dienstplanung zeitlich fixiert eingeplant werden. Doch selbst in die Planung der fixen Zeiten lassen sich die Beschäftigten einbeziehen, indem sie etwa Präferenzen und Verfügbarkeiten hinsichtlich Lage oder Dauer ihrer Schicht angeben können, was dann bei der Erstellung des Dienstplans berücksichtigt wird. Derartige Prozesse können durch Workforce-Management-Systeme mit entsprechenden Mitarbeiter-Apps unterstützt werden. Die Zeiten, um die 30 Prozent ­variablen Tätigkeiten abzuarbeiten, können die Mitarbeitenden dann selbst bestimmen. Geeignete digitalisierte Prozesse könnten sie sogar im Homeoffice erledigen.

Selbstorganisation in Gruppenarbeit: anspruchsvoll, aber lohnend

Wer noch weitergehen möchte, kann bei Teams mit bis zu acht Mitarbeitenden Gruppenarbeit einführen. In diesem Fall gibt der Arbeitgeber die Bedarfe vor. Die Mitarbeitenden organisieren sich innerhalb der Bedarfe und definierten Spielregeln selbst und entscheiden, wer wann arbeitet. Diese Organisationsform ist nicht immer einfach umzusetzen, da sie entsprechende Reifegrade bei Führung und Mitarbeitenden sowie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur voraussetzt. Gelingt die Umsetzung jedoch, kann man mit einer hohen Mitarbeitendenzufriedenheit rechnen.

Resultiert die Überlastung nicht aus unattraktiven Arbeitszeitmodellen, sondern schlicht aus der Tatsache, dass zu wenig Personal vorhanden ist, können Arbeitszeitmodelle nur bedingt helfen. Wenn eine flexiblere Planung es ermöglicht, weniger Arbeitszeit zu verschwenden und sie dort einzusetzen, wo sie tatsächlich benötigt wird, dann kann sich dies durchaus positiv auswirken. Ebenso, wenn es durch attraktive Arbeitszeitmodelle gelingt, offene Stellen zu besetzen. Stellt jedoch bereits der Stellenplan nicht die erforderliche Kapazität bereit, können Arbeitszeitmodelle bestenfalls lindern. In diesem Fall muss versucht werden, über Prozess­optimierungen die Arbeitslast zu mindern, etwa durch digitale Unterstützung bei den Dokumentationspflichten.

Die Rahmenbedingungen in den operativen Bereichen des Gesundheitswesens sind im Hinblick auf flexible und attraktive Arbeitszeitmodelle schwieriger als etwa in der Verwaltung. Dennoch gibt es genug Ansatzpunkte, den Mitarbeitenden über Planungsprozesse Einfluss auf ihre Arbeitszeit zu gewähren oder durch Arbeitszeitreduk­tion entsprechende Flexibilitätspotenziale zu schaffen, die die gekürzte Arbeitszeit gegenfinanzieren. Die Höhe der möglichen Arbeitszeit­reduktion wird aber in jedem Unternehmen anders sein - und sie ist nicht beliebig. Eine Viertagewoche mit 32 Stunden und vollem Lohnausgleich wird eher die Ausnahme bleiben, doch eine 4,x-Tagewoche wie zum Beispiel die Viereinhalbtagewoche kann bei geeigneter Umsetzung durchaus realistisch sein.

1. S. a. Zander, G.: Wundermittel 4-Tage-Woche? Chancen, Risiken, Grenzen und flexible Alternativen. Freiburg, 2023.

2. Autonomy Research Ltd: The results are in: the UK’s Four-Day-Week Pilot. Crookham Village, 2023. Kurzlink:
https://tinyurl.com/nc17-24-studie-uk

3. Association for Democracy and Sustainability: Going Public: Island’s Journey to a shorter Working Week. Reykjavík, 2021. Kurzlink: https://tinyurl.com/nc17-24-studie-island