Krisenbewältigung, wenn Insolvenz droht

In der Gesundheits- und Sozialwirtschaft gehört es inzwischen zum Alltag, dass Führungskräfte in einer Krisensituation frühzeitig Handlungsoptionen abwägen müssen, um bei Bedarf zügig reagieren zu können. Die richtige Vorbereitung dient in einer Krise nicht zuletzt auch der Absicherung der Geschäftsleitung. Dabei gilt es insbesondere drei Grundsätze zu beachten.

Liquidität und Transparenz gewährleisten

Klarheit über die liquiden Mittel und damit verbunden eine saubere kurzfristige und ­mittelfristige Liquiditätsplanung sind in der Krise unabdingbar. In wirtschaftlichen Krisenzeiten hat es sich bewährt, über einen Zeitraum von 13 Wochen wöchentlich rol­lierend und detailliert zu planen. Dadurch lassen sich mögliche Engpässe frühzeitig erkennen und die Verantwortlichen können rechtzeitig gegensteuern.

Eine ausgereifte mittelfristige rollierende Liquiditätsplanung über einen Zeitraum von zwölf bis 24 Monaten ist vor dem Hintergrund der Beurteilung der insolvenzrechtlichen Überschuldung ebenfalls ein Muss. Eine gute Planung kann insbesondere in der Unternehmenskrise existenzsichernd sein. In diesem Zusammenhang sollten sich Führungskräfte ehrlich fragen, ob die bestehenden Steuerungsinstrumente ausreichen, um frühzeitig die Notwendigkeit des Gegensteuerns erkennen zu können.

Frühzeitig alle Stakeholder mit ins Boot holen

Häufig wird die Kommunikation mit Gesellschaftern, Banken und weiteren Stakeholdern während der sich verschärfenden Krisensitua­tion vernachlässigt. Eine offene, frühzeitige Kommunikation kann jedoch helfen, Vertrauen aufzubauen, externe Unterstützung rechtzeitig einzuplanen und Sanierungsmaßnahmen strukturierter und nachhaltiger einzuleiten. Aber auch rechtliche Hintergründe sind zu beachten. Sind bestandsgefährdende Risiken ersichtlich, gilt es, den Gesellschaftern umgehend Auskunft über wesentliche wirtschaftliche und rechtliche Verhältnisse zu geben. Auch ein stichhaltiges Konzept für den Weg aus der Krise muss Bestandteil der Kommunikation sein. In der Krise gilt: vollständig, wahrheitsgemäß und schriftlich.

Unterschiedliche Optionen prüfen

Lassen die Umstände erkennen, dass der Turn­around nicht mit eigenen Mitteln und aus eigener Kraft gelingen kann oder aber die Zeit nicht ausreicht, sollten weitere Optionen geprüft werden. Wird das Risiko einer potenziellen Insolvenzverschleppung zu groß, lassen sich mit Hilfe des Insolvenzrechts Kon­stellationen finden, die dem Management Sicherheit geben, um Risiken kontrolliert zu eliminieren und einen Zukunftsweg sachgerecht vorzubereiten. Dabei ist die Bewältigung der Krise in einer Insolvenz in Eigenverwaltung häufig sinnvoll, da das bestehende, erfahrene Management weiterhin das Unternehmen leitet. Bei der Sanierung kann dann das Insolvenzgeld (drei Monate) helfen, auch aufwandsintensive Maßnahmen schnell auf den Weg zu bringen. Eine finanzwirtschaftliche Verbesserung aufgrund einer Bereinigung der Passivseite sollte besonders bei hoher Verschuldung wohlüberlegt sein. Auch wenn die finanzielle Schieflage durch mangelnde Refinanzierung wesentlicher Aufwandspositionen und ­fehlendes Personal getrieben ist, mag es ­sinnvoll sein, auf weitere Möglichkeiten des Insolvenzrechts (wie etwa arbeitsrechtliche Vereinfachungen: kürzere Kündigungsfristen, veränderte Abfindungsregelungen) zurückzugreifen zu können.

Als erster Schritt in einer Krisensituation sollten Maßnahmen zur Sanierung jenseits einer Insolvenz aufgestellt werden. Dafür braucht es neben den richtigen Steuerungs­instrumenten und einer belastbaren Planung auch den Rückhalt diverser Stakeholder. Wenn der Weg aussichtslos ist, kann eine Sanierung durch ein Insolvenzverfahren erfolgen.