Führung und Aufsicht wirksam aufstellen

300 Entscheider von Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Curacon zur Ausgestaltung ihrer Führungs- und Aufsichtsstrukturen in ihren Unternehmen befragt. Die Ergebnisse der anonymen Online-Befragung vom Sommer 2013 zeigen, dass professionelle Corporate-Governance-Strukturen den Erfolg von Unternehmen beeinflussen können. Unter den Teilnehmenden befanden sich mehrheitlich Unternehmen in freigemeinnütziger Trägerschaft.

Im Non-Profit-Bereich verbessert Corporate Governance die Transparenz, stärkt das Vertrauen der Öffentlichkeit und steigert die Wirtschaftlichkeit. Fast alle teilnehmenden Einrichtungen (91 Prozent) haben das duale Führungssystem (mit klarer Trennung von Aufsicht und Führung) in Gesellschaftsverträgen und Satzungen umgesetzt. Auch der Anteil derjenigen, die in ihrem Regelwerk einen Corporate-Governance-Kodex berücksichtigen, ist mit rund 60 Prozent recht hoch. Etwa

85 Prozent der befragten Unternehmen haben ein eigenes Aufsichtsgremium (Aufsichtsrat, Kuratorium oder Ähnliches) in ihrer Unternehmensstruktur implementiert, wobei die Ausgestaltung dieser

Gremien sehr unterschiedlich ist. Die Empfehlung verschiedener Corporate-Governance-Kodizes, eine Geschäftsordnung für das Aufsichtsgremium zu erlassen, wird nur bei ungefähr der Hälfte der Unternehmen umgesetzt.

Ob fachspezifische, theologische, ökonomische oder juristische Kompetenzen - in vielen Aufsichtsgremien zeigt sich mittlerweile ein breites Spektrum. Dennoch fehlt bei 15 Prozent der Unternehmen immer noch die betriebswirtschaftliche Kompetenz im Aufsichtsgremium. Da sich die Rahmenbedingungen in der Sozialwirtschaft aber weiter ökonomisieren, mündet dieser Mangel in der Praxis oft in eine eingeschränkte Aufsichtsmöglichkeit. Die Annahme, dass externe Wirtschaftsprüfer(innen) oder Berater(innen) diese Funktion für das Gremium vollständig übernehmen können, ist ein Trugschluss.

Ein Großteil der Befragten zeigt sich zufrieden damit, wie ihr Aufsichtsgremium die Anforderungen erfüllt. Weniger zufrieden sind viele Unternehmensleitungen mit der Fort- und Weiterbildung der Mitglieder im Gremium. Um den komplexer werdenden Fragestellungen im Tagesgeschäft folgen zu können, sollten die Führungs- und Aufsichtskräfte gemeinsam beraten, wie sie die fachliche Weiterbildung sicherstellen können. Externe Veranstaltungen, Strategieworkshops, aber auch ausgewählte Fachpublikationen wären hier nützlich.

Bei der Mehrheit der Einrichtungen ist die Aufgabenverteilung zwischen Aufsicht und Führung in der Praxis eindeutig geklärt. Beachtenswert ist, dass in mehr als einem Drittel der Fälle das Aufsichtsgremium nicht für die Richtlinien des Risikomanagements beziehungsweise der Compliance zuständig ist. Diese Regelungen sollen einen Rahmen dafür schaffen, grundlegende Gefahren zu erkennen und abzuwehren. Sie sollen außerdem darauf hinwirken, dass Gesetze und interne Regelungen eingehalten werden. Ein ver­antwortungsbewusstes Aufsichtsgremium muss sich deshalb auch mit diesen Aspekten beschäftigen.

Der Non-Profit-Sektor hat noch einen langen Weg bis zu einer Professionalisierung des Aufsichtsgremiums zurückzulegen. Gerade bei freigemeinnützigen Einrichtungen wird deutlich, dass die Arbeit im Aufsichtsgremium ehrenamtlich und zu einem großen Teil ohne Auslagenerstattung geleistet wird. Festzustellen ist auch, dass bei jedem fünften Unternehmen Interessenkonflikte in Form von persönlichen Beziehungen der Mitglieder des Aufsichtsgremiums in das Unternehmen auftreten.

Eine Analyse der Unternehmen mittels Best-Practice-Kriterien hat gezeigt, was anhand vieler Negativbeispiele in der Praxis schon längst erkennbar ist: Richtig aufgestellte Führungs- und Aufsichtsstrukturen können einen erkennbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Den Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen kann daher nur empfohlen werden, ihre eigenen Strukturen wiederkehrend zu überprüfen und bestmöglich an die Corporate-Governance-Vorgaben anzupassen.