Leistungsentgelte in der Caritas: Chancen und Risiken

Die Diskussion um die Einführung von Leistungsentgelten für Fach- und Führungskräfte hat weite Teile der Sozialwirtschaft mit der Einführung des TVöD 2005 über die darin enthaltenen Regelungen nach § 18 unmittelbar beziehungsweise mittelbar durch Übernahme der Vorschriften in eigene Ordnungsgrundsätze erreicht.¹ Dahinter stehen vor allem die Diskussionen im Kontext des "New Public Management", wie entgeltbezogene An­reizsysteme aus der Privatwirtschaft, die dort über eine teils lange Tradition verfügen, für den öffentlichen Sektor nutzbar gemacht werden können.² Grundsätzlich geht es darum, Sozial- und Gesundheitsunternehmen ein ergänzendes Entgeltinstrument zur Verfügung zu stellen, um über angenommene Motivationseffekte und die bessere Verschränkung von Unternehmenszielen und Arbeitsplatzmanagement die Effizienz und Effektivität der erbrachten Dienstleistungen zu verbessern. Darüber hinaus benennt die Regelung im TVöD und den Anlagen 31 bis 33 der AVR-Caritas als ergänzende Zielsetzungen die Stärkung von Eigenverantwortung und die Verbesserung von Führungskompetenzen.

Effekte sind vielschichtiger

Sowohl die Rechtsnorm als auch die Mehrzahl der Beiträge zum Thema gehen zumeist von einfachen Kausalitätsprinzipien aus, wonach zusätzliche Einkommensoptionen zwangsläufig zu entsprechenden Verhaltenseffekten führen und diese wiederum die Transaktionskosten im Kontext von Verfahrenseinführung und -auf­­rechterhaltung mehr als wettmachen. Die Lage ist - und Praktiker wissen das - etwas unübersichtlicher: Allein die Ankündigung, Leistungsentgelte einzuführen, nimmt bereits Einfluss auf informelle Kommunikationsakte im Unternehmen (und damit gegebenenfalls auch auf die Leistungsbereitschaft). Hinzu kommt, dass Messzeuge und Prüfmittel das betriebliche System, das von bestehenden Vertrauenskalkülen und der gemeinsam konstruierten Arbeitskultur abhängt, irritieren und damit eine Vielzahl nicht intendierter Folgen entstehen können. Kurz: Welche Effekte, Erfolge und/oder Kosten sich im Zuge der Einführung mittelfristig zeigen, ist zumeist nicht exakt vorhersagbar. Allerdings hat jede Organisation einen gewissen Einfluss darauf, mit welcher Wahrscheinlichkeit Effekte auftreten, beginnend mit einer wohlüberlegten Gestaltung des Vorbereitungs- und Einführungsprozesses. Nachfolgend werden im Überblick ausgewählte Effekte skizziert, die sich im Zuge der Einführung von Leistungsentgelten ergeben können.

Gut für Leistungsqualität und Mitarbeitergewinnung

So zeigen sich über eine veränderte - über das Beurteilungssystem und das Entgeltversprechen ausgerichtete - Verhaltensbereitschaft positive Effekte für die Leistungsempfänger(innen), die auf einer (weiter) verbesserten Entwicklung und Lenkung von Leistungen, einem gesteigerten adressatengerechten Erkennen und Bedienen von Bedürfnissen fußen. Mitverantwortlich dafür ist das Prinzip des Gütemaßstabs, das unmittelbar an den Leistungsmotivationsbegriff gekoppelt ist: Demnach drücken Beurteilungsergebnisse einen bestimmten Leistungsstand im Verhältnis zu diesem Gütemaßstab aus und wirken entsprechend auf die Attraktivität der Tätigkeit und die Anstrengungsbereitschaft zurück.³ Hier zeigen sich zudem nützliche Effekte für die Unternehmung: Zufriedene Kunden sprechen Dritten gegenüber wohlwollend und wertschätzend über den Leistungsanbieter.

Darüber hinaus können sich verstärkt Modelle der Leistungserbringung in den Binnenbeziehungen des Betriebs bilden, das heißt, bei der Beobachtung qualitäts- und leistungsbewusster Kolleg(inn)en entsteht ein Sogeffekt, der ­leistungsbezogene Verhaltensnormen im ­System schrittweise verändert. Dieser Effekt beeinflusst überdies mittelfristig die Anziehungswirkung der Organisation auf leistungsstarke, für den Erfolg des Unternehmens ausschlaggebende Bewerber(innen): Leistungsentgelte wirken besonders auf solche Fachkräfte attraktiv, die sich selbst eine hohe Leistungsfähigkeit zuschreiben: Diese subjektive Zuschreibung korreliert de facto auch mit den vorhandenen Kompetenzen.⁴ Neben der erweiterten Entgeltoption ist es für ­diesen Bewerberkreis wichtig, in einer innovativen, leistungsorientierten und entwicklungsstarken Organisation tätig sein zu können. Daraus ziehen die Mitarbeitenden wieder Rückschlüsse auf die Güte eigener Fähigkeiten.⁵ Letztlich entsteht ein zirkuläres, sich selbst verstärkendes Muster, das durch die Führungswerkzeuge im Kontext der Leistungserfassung und der institutionalisierten Feedbackschleifen immer wieder neu angeregt wird.

­Motivationsstärkende Effekte

Beschäftigte wägen ab, ob der zum Ausgleich angebotene Mehrwert, also das zusätzlich erzielbare Einkommen, eine Inkaufnahme höherer "Arbeitsleidkosten" rechtfertigt. Tritt dieser Preiseffekt ein, wird also das zusätzliche Entgelt, der Zuwachs an gewährter Statuszu­schreibung durch finanzielles Lob, die Be­stätigung des Selbstbildes bezüglich des eigenen Leistungsvermögens, die engere Kommunikation mit der Führungskraft und anderes mehr wirksam, dann beobachten wir in der Praxis einen signifikanten Einfluss auf die Art der Aufgabenerledigung, die Intensität der Zielverfolgung, die Koppelung an Aufgabe, Unternehmen und Menschen.⁶

Hinzu treten Überlegungen zur Entgeltgerechtigkeit⁷: Trotz unterschiedlicher Eingruppierungen und dem Entgeltzuwachs ­entlang der Erfahrungsstufen in der Entgelttabelle werden in reinen Zeitlohnsystemen die unterschiedlichen Beiträge der Beschäftigten zum Leistungsergebnis in Teilen verwischt. Hier zeigt die Praxis, dass Leistungsentgeltsysteme dazu beitragen können, den quasi-objektiven Sachverhalt und subjektiven Eindruck einer ungerechten Entgeltverteilung mitzukorrigieren. Die Vergütungsform "Zeitlohn" wird ergänzt durch ein Differenzierungsverfahren, das damit eine wichtige, transparente und auf der Persönlichkeitsebene quasi unterschwellig wirkende Korrekturaufgabe erfüllt. Die informelle Regel in manchen Teams, wonach sich "Engagement nicht (mehr) lohnt", wird umgeschrieben, und der Gefahr von Enttäuschungs- und Demotivationsprozessen bei Leistungsträgern wird offensiv begegnet.

Leistungsentgelte sind ein wichtiger Motivationsbaustein in einem für die Organisation passgenauen "Total-Reward-System" (Gesamtvergütungssystem). Kombiniert mit nichtmonetären Anreizen ­wirken sie verstärkend auf die Leistungs-, Teilnahme- und Bleibemotivation von Beschäftigten. In Ergänzung zu den Belohnungsclustern a) Zusatzleistungen (zum Beispiel betriebliche Altersvorsorge), b) Lernen und Entwicklung (zum Beispiel Weiterbildungskonzepte) sowie c) Ar­beitsumfeld (zum Beispiel Arbeitszeitgestaltung und Führungskultur) stellen sie im Rahmen der zeitlohnbezogenen Entgeltkomponente ein nützliches, ergänzendes Subkonzept dar.⁸

Brechungen in der sozialen Tektonik der Organisation

Leistungsentgeltsysteme treffen in caritativen Unternehmen auf Unternehmenskulturen, die vielfältige formelle wie informelle Fairness- und Vertrauenskalküle der Beschäftigten enthalten. Diese Kalküle basieren auf Erzählungen und Erfahrungen, Erwartungen und Bestätigungen ­dieser Erwartungen. Wenn sich also Widerstände gegenüber Leistungsentgeltsystemen zeigen, fußen diese vielfach auf einem Verbund von Wertüberzeugungen und Befürchtungen. Sobald nun Leistungsentgelte eingeführt werden, sind jene Dis­kurse, die diese Kalküle stützen, unter ­Einbeziehung zentraler Akteure im Unternehmen transparent zu machen. Unterbleibt dies, wächst die Gefahr "verdeckter Erzählungen" in der Mitarbeiterschaft. Hier eine Auswahl typischer Muster:

• Mitarbeiter deuten die Einführung von Leistungslöhnen als offene oder verdeckte Bestrafung und entwickeln im sozialen Miteinander Regeln, welches Verhalten man hier als Kolleg(inn)en im Kontext dieses neuen Systems zu zeigen hat und wie dieses im Interesse eines vermeintlichen Selbstschutzes unterlaufen werden kann.
• Führungskräfte bevorzugen im Messsystem Konstruktionen entlang der Dichotomie "Gewinner - Verlierer" und überbetonen einzelne Leis­tungs­unter­schiede ("Halo-Effekt": kognitive Verzerrung; man schließt von bekannten Eigenschaften auf unbekannte).
• In Einrichtungen, in denen auf eine Leitungskraft viele Mitarbeitende kommen, versucht man sich mit Gruppenbeurteilungen zu behelfen. Doch diese decken Effekte von "Social Loafing", also von Leistungszurückhaltung bei Kollektivbewertung, und vergemeinschaften die Individualleistung. In der Folge vermindern sich der Zusammenhalt und die Gesamtleistung: Leistungsträger(in­nen) sind nicht mehr bereit, "die Kohlen aus dem Feuer zu holen".
• Mitarbeitende beschreiben Beurteilungsverfahren und -ergebnisse aufgrund mangelnder fachlicher und persönlich-selbstreflexiver Fähigkeiten der Beurteile als willkürlich. Häufig zeigt sich das bei indirekten Beurteilungsverfahren, die messtechnisch unzureichend vorbereitet sind und Fehlmessungen provozieren (mangelnde Datensätze, ungeklärte Konflikte zwischen den Akteuren, unzureichende Indikatorensammlungen und anderes mehr).
• Beurteiler(innen) selbst tragen das System nicht mit, sondern lehnen es offen oder verdeckt ab.⁹ Dies ist vielfach verbunden mit der (teils auch unterschwelligen) Aufforderung durch den Dienstgeber, die Führungsrolle neu zu denken: einerseits kollegial zu agieren, das heißt im Arbeitsalltag auch ­Tätigkeiten von Mitarbeitenden zu übernehmen (gerade Gruppen- und Stationsleitungen), andererseits in eine dis­tan­zierte Metaebene der Be­wertung einzutreten.

Negativ: Eigenmotivation kann Schaden nehmen

Die Theorie der Überrechtfertigung geht davon aus, dass immer wenn materielle Belohnungen für ursprünglich intrinsisch, also aus innerer Motivation ausgeführte Handlungen gesetzt werden, sich die Bereitschaft verringert, das ursprünglich ohne Belohnung gezeigte Verhalten auch dann zu zeigen, wenn die materielle Verstärkung ausbleibt. Mit anderen Worten: Der Fokus der Beschäftigten verlagert sich auf eine eher extrinsische (außengeleitete) Situationswahrnehmung, in deren Folge intrinsische Motive verdrängt werden können. Wenn also ein Mitarbeiter eine bestimmte Tätigkeit ohne zusätzliche Anreize ausführt, so schreibt er sich eine Orientierung an eigenen Interessen und Bedürfnissen zu. Sobald aber ein in der Höhe als subjektiv ausreichend beschriebener Anreiz (wie ein Leistungsentgelt) dazukommt, erlebt er sich als überwiegend extrinsisch motiviert.¹⁰ Verdrängung entsteht in dem Moment, in dem die intrinsischen Motivationsanteile als "übergerechtfertigt" erlebt werden. In der Konsequenz reduziert der Beschäftigte den intrinsischen Anteil und schreibt sein Verhalten den gebotenen äußeren Anreizen zu - mit entsprechenden Verlusthypothesen, sobald die extrinsischen Anreize entfallen oder nicht mehr steigerbar sind.

Einen weiteren Zugang bietet die Theorie psychologischer Verträge. Im Grundsatz fußt demnach jeder Arbeitsvertrag nicht nur auf einem transaktionalen Verhältnis der Vertragsparteien (Entgelt gegen ein bestimmtes Anstrengungsniveau), sondern auch auf impliziten, emotionalen Annahmen, Fairness- und Vertrauenskalkülen, die ihrerseits erst loyales Verhalten ermöglichen.¹¹ Dieser psychologische oder implizite Vertrag entsteht bereits vor Schließen des transaktionalen Kontraktes (reziproke Erwartungen von Bewerber und Unternehmung) und wird im Laufe der Arbeitsbeziehung immer wieder neu von den Beteiligten konstruiert. Diese fortlaufende Überprüfung seiner Tragfähigkeit führt im Einzelfall gegebenenfalls zu starken Schwankungen, so dass im betrieblichen Alltag dieser Vertragsbestandteil tendenziell einen eher fragilen Charakter zeigt und opportunistisches oder instrumentelles Verhalten einer Vertragspartei seine Wirkung wesentlich herabzusetzen vermag. Zentral für die Stabilisierung des impliziten Vertrages ist die Fairness­erwartung, die beide Vertragsparteien jeweils aus ihrer Perspektive einbringen. Nun gilt die Annahme, dass intrinsische Motivation wesentlich von der wechselseitigen Einhaltung der impliziten Fairnessansprüche gesteuert wird. Werden nun in der Wahrnehmung des Mitarbeiters durch die Anwendung leistungsmessender Instrumente Fairnesserwartungen enttäuscht, können ehedem intrinsische Handlungsmotive verschüttgehen: "Es kommt zu Zuständen der Demotivation und der inneren Kündigung. Das Interesse an der Arbeit wird verdrängt und opportunistisches Verhalten wird gefördert."¹² Ob und in welchem Umfang dies geschieht, hängt von unterschiedlichen Variablen ab: Neben der Bedeutung der subjektiv wahrgenommenen Vertragsverletzung und der Beziehungsgeschichte ­zwischen Führungskraft und Mitarbeiter(in) scheinen in Leistungsentgeltsystemen vor allem Art und Umfang des Monitorings und die möglicherweise darin gesehene "Misstrauensunterstellung" bedeutsam zu sein.

Leistungsentgelte als ­Entwicklungschance

Ohne Zweifel sind Leistungsentgeltsysteme nützliche Additive im Gesamtkontext Vergütung. Und ohne Zweifel braucht es Vertrauen und bedarf es innovativer Implementationsprozesse, um möglicher Gefahren Herr zu werden und die Potenziale auszuschöpfen. Letzteres gelingt eher, wenn …

• … Vertreter beider Betriebsparteien (Dienstgeber und MAV) fachlich gut eingeführt sind;
• … in der Einrichtung bestehende Gerechtigkeits- und Vertrauenskonstruktionen in den Blick genommen und die Werkzeuge an sie angepasst werden;
• … Leistungsentgelte in einem umfassenderen Vergütungsschema (nicht als isolierte Werkzeuge) diskutiert werden;
• … informelle Abwehrdiskurse ernst genommen und innerbetrieblich in beteiligungsorientierte Entwicklungsdiskurse übersetzt werden;
• … auch die Führungskräftebeurteilung im Rahmen der Diskussion in den Blick genommen wird (zum Beispiel Beurteilung der Führungsleistung aus Mitarbeitersicht im "Gegenstromprinzip");
• … ausreichend Lern- und Entwicklungszeiten für Beurteiler(innen) eingeplant werden (vom Kompakttraining bis zu Bewerterkonferenzen);
• … zunächst Beurteilungsverfahren und variables Entgelt entkoppelt werden, indem zum Beispiel eine Lern- und Testphase vorgeschaltet wird;
• … Widerstände und Irritationen bei der Einführung als hilfreiche Informationen zur Systemoptimierung gesehen werden.

Anmerkungen