Gute Führung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Jeden Morgen, wenn ich das Kirchenamt betrete, grüße ich freundlich die Mitarbeiterin an der Pforte. Ebenso begrüße ich meine Sekretärin mit Handschlag. Regelmäßig frage ich sie nach ihrem Wohlergehen und ihrer Familie. Erst dann trete ich in mein Dienstzimmer. Meine Sekretärin weiß nach dieser Be­grüßung: Steht der Chef unter Strom - dienstlich oder privat verursacht - oder ist er einfach mal wieder gut drauf? Diese Freundlichkeit tut unserer Beziehung gut.

Personalbindung durch gute Führung fängt klein an, ist jedoch für jedes Unternehmen und jede kirchliche Organisation von entscheidender Bedeutung. Deswegen sollten sich gerade Führungskräfte in Kirche, Caritas und Diakonie immer wieder Rechenschaft über ihre Führung ablegen, vor allem wenn es sich um Theologen - so wie mich - handelt. Denn Pfarrer oder Priester zu sein heißt nicht automatisch, ein guter Vorgesetzter zu sein.

Grundeinsichten der Personalbindung

Mein Handeln als Personalverantwortlicher sowohl in der direkten als auch in der allgemeinen Führung von Mitarbeitenden in unserer Kirche ist kein rein situatives, sondern ein reflektiertes Handeln auf der Basis in Theorie und Praxis gewonnener Grundeinsichten.

Folgende drei Grundeinsichten der Personalbindung bestimmen mein Denken und Handeln, sowohl als Christ in der evangelischen Kirche wie auch in meiner zeitlich übertragenen Funktion als Personalchef mit weitgehenden Kompetenzen für alle Mitarbeitergruppen im Verkündigungsdienst.

1. Motivierte Mitarbeitende bleiben bei der Organisation
Die meisten Mitarbeitenden arbeiten gerne und aus Überzeugung bei der Kirche. Menschen, die für ihre Tätigkeit intrinsisch motiviert sind, also sie um ihrer selbst willen tun, bleiben bei uns, auch wenn manch andere Kirche oder Organisation mehr Geld oder andere Vorzüge bietet. Die Evaluation der Jahresgespräche unserer Mitarbeitenden in Jahr 2010 durch die FH Augsburg hat gezeigt, dass es eine sehr große bis große innere Motivation unserer Mitarbeitenden gibt, in genau dieser Kirche und in dieser Region zu arbeiten. Wenn der oder die Mitarbeitende Veränderungswünsche hinsichtlich seiner/ihrer konkreten Tätigkeit hat, ist damit nur selten der Wunsch nach Verlassen der Kirche verbunden. Vielmehr geht es um eine Erweiterung oder Qualifizierung der bisherigen Arbeit an einer neuen Stelle - zum Beispiel der Gemeindepädagogin von der Gemeinde in das Krankenhaus als Klinikseelsorgerin. Die Aufgabe und die Rahmenbedingungen entscheiden über die Motivation.

2. Mitarbeitende sind motiviert - oder ihnen ist die Motivation abhandengekommen!
Kirchliche Mitarbeitende sind motiviert - oder ihnen wurde die Motivation zerstört. Auch als guter und für die Anliegen der Mitarbeitenden offener Chef kann ich nicht mehr tun, als die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten. Neue Motivation ist nicht zu schaffen. Entweder die Menschen brennen für ihre Aufgabe - oder sie sind für diesen Bereich ausgebrannt. Deshalb ist die Aufgabe von Vorgesetzten nicht, Mitarbeitende anzustacheln und ihnen Motivation einzuhauchen, sondern sie vor motivationszerstörenden Faktoren (dauerhafte Überlastung, ungeklärte ­Ver­antwortlichkeiten, herabsetzende Betriebskultur) zu schützen, das heißt manchmal auch vor dem Chef oder dem Mitarbeitenden selbst.

3. Man sieht sich immer zweimal!
Mitarbeitende verlassen aus persönlichen oder beruflichen Gründen ein Unternehmen, manchmal auch eine Kirche als Arbeitgeber. In der Regel tun sie das gut überlegt und zielorientiert. Die Bindung von Mitarbeitenden an eine Kirche kann auch durch ein gutes Umgehen mit ihrem Wunsch, sich beruflich zu verändern, erhalten werden. Die große Zahl an Mitarbeitenden, gerade die höher Qualifizierten, wechseln mehrmals in ihrer Berufsbiografie den Arbeitgeber beziehungsweise den Dienstherrn. Bleibt beim Wechsel aus einer Organisation eine überwiegend gute Erinnerung bei dem oder der Mitarbeitenden zurück, so ist die Wahrscheinlichkeit einer erneuten Tätigkeit zu einem späteren Zeitpunkt sehr hoch.

Neben der Sachmotivation von Mitarbeitenden, einen bestimmten Beruf zu ergreifen oder eine bestimmte Tätigkeit auszuüben, sind vor allem zwei weitere Einflussgrößen für den Erhalt der Motivation und somit gute Führung in den Blick zu nehmen. Da ist einerseits der individuelle Führungsstil des/der Personalverantwortlichen und andererseits die kollektiv geprägte Führungskultur, die beide entscheidende Faktoren für die Personalbindung sind.

Es gibt nicht einen richtigen Führungsstil. Auch in der Kirche nicht. Jede Person, jede Aufgabe, jede Organisation erfordert und prägt spezifische Eigenschaften eines Führungsstils. Doch es gibt Aspekte eines Führungsstils, die für die Personalverantwortlichen in Kirche, Caritas und Diakonie grundlegend sein sollten. Sieben davon möchte ich nennen: Klarheit, Berechenbarkeit, Erfolgsorientierung, Wertschätzung, beziehungsorientiert, reflektiert und der Person angemessen.

Die Berechenbarkeit der Führungskraft ist wichtig

Klarheit schafft Sicherheit. Dieser scheinbar einfache Satz ist Mittelpunkt eines christlich begründeten Führungsstils. Wo Klarheit in der Kommunikation von Menschen fehlt, werden Zweifel, Ängste, Spekulationen und Missverständnisse gefördert. Durch Klarheit erreichte Sicherheit ist aber in einer ständigen Veränderungen unterworfenen Gegenwart ein entscheidender Faktor für gelingende Prozesse, gute Beziehungen und letztendlich wirtschaftlichen Erfolg.

Diese Klarheit ermöglicht und bedingt auch eine Berechenbarkeit des oder der Führenden. Berechenbarkeit bedeutet, nicht überraschend andere Botschaften auszusenden als bisher. Am schlimmsten sind Vorgesetzte, die ständig eine neue Sau durchs Dorf treiben, seien es neue Ziele, neue Methoden und manchmal sogar neue Mitarbeitende. Berechenbarkeit ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich ganz auf die Sacharbeit zu konzentrieren, da man nicht noch ständig die Beziehungsebene als für die Aufgabenerfüllung entscheidende Ebene im Blick behalten muss.

Auch wenn es in Kirche, Caritas und Diakonie erst einmal komisch klingt: Mitarbeitende wollen die Erfolgsorientierung ihrer Vorgesetzten. Nichts ist schlimmer für Mitarbeitende, als wenn Vorgesetzte träge und desinteressiert ihre Stelle verwalten. Das zerstört nicht nur die Motivation, sondern auch die Bindung der Mitarbeitenden zum Unternehmen, da sich die Frage stellt: Kann es sich die Führungsebene des Unternehmens leisten, solch einen Vorgesetzten gewähren zu lassen? Es geht nicht um Visionen des Chefs, aber schon um die Realisierung einer Idee der gemeinsamen Arbeit in einer sich ständig verändernden Gesellschaft.

Keine Lobhudeleien

Jeder Mensch hat den Wunsch nach Anerkennung. Das ist gut so. Dies bedeutet jedoch für die gute Führung, dass die Wertschätzung des Einzelnen hinsichtlich seines Einsatzes spürbar werden muss. Dies sollte nicht durch den Preis für den "Mitarbeiter des Monats" geschehen, sondern durch das persönliche Wort in der Begegnung von Mitarbeitenden und Führungskraft. Bitte keine Lobhudeleien veranstalten, aber doch in der reformatorischen Unterscheidung von Person und Werk den Schutz des Einzelnen in seiner Würde und die Anerkennung von guten Einzel- oder Dauerleistungen umsetzen.

Es gibt noch immer Führungskräfte, die von einer sachbasierten Zusammenarbeit träumen. Die Sachebene zwischen zwei Menschen kann aber nur durch eine geklärte Beziehungsebene geschehen. Kühl wirkende Norddeutsche brauchen im Umgang mit mir als Bayern die nötige Distanz, die ich ihnen auch lassen muss. Jede Führungsaufgabe ist eine Beziehungsaufgabe, die unterschiedlich, aber unbedingt gestaltet werden muss. Die Qualität der Beziehung hat dabei nichts mit Nähe und Distanz zu tun, sondern beweist sich in ­Krisensituationen.

Unangemessene Wünsche zurückweisen

Alle Mitarbeitenden können von mir erwarten, dass ich mir darüber bewusst bin, wie ich führe. Ich muss als Führungskraft in der Lage sein, mich von meinem Führungsverhalten zu distanzieren, um so darüber zu reflektieren. Da ich dies auch von meinen Mitarbeitenden erwarte, ist es unabdingbar, dies selbst vorzuleben. Nur die Reflexion über meinen Führungsstil ermöglicht, nötige Veränderungen nicht nur an mir selbst, sondern auch in dem von mir geführten System umzusetzen. Dies ist Grundbedingung für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens oder einer Organisation. Keiner kann von mir etwas erwarten, was mir nicht angemessen ist. Dies gilt für Mitarbeitende ebenso wie für Führungskräfte. Diese Selbstverständlichkeit wird in Zeiten von Führungsleitlinien manchmal aus den Augen verloren. Führungskräfte haben das Recht und die Pflicht, unangemessene Wünsche von Leitenden und Mitarbeitenden zurückzuweisen. Keiner kann von mir verlangen, das vielleicht übliche abendliche Gelage als Teil der Führungs­arbeit zu integrieren, wenn es mir nicht entspricht. Dieses Beispiel zeigt schon die Bedeutung der Führungskultur als Teil der Personalbindung.

Der einzelne Führungsstil kann nicht die Führungskultur "eines Hauses" aufheben. So sehr ich mich auch anstrenge, auch als Führungskraft in der zweiten oder dritten Reihe, wenn die Führungskultur keine geklärte Beziehung zulässt, werde ich sie nicht oder nur partiell erreichen. Die Führungskultur wird von allen geprägt, Leitenden wie Mitarbeitenden. Daher sind Veränderungen nur langsam und mit der Unterstützung der obersten Leitungsebene zu erreichen.

Gelingt es allerdings, eine lebensförderliche Führungs- und Betriebskultur zu entwickeln und vor allem zu leben, kann solch eine positive Gesamtkultur Mitarbeitende halten, auch wenn der oder die einzelne Leitende versagt. Für solch eine Kultur ist es unverzichtbar, dass Führungsversagen Einzelner thematisiert und bearbeitet werden muss. Sonst würden solch eine Führungskultur und der Führungsstil des einzelnen Verantwortlichen unglaubwürdig.

Ich bin davon überzeugt, dass der individuelle Führungsstil und die Führungskultur einer Organisation in Zeiten eines entstehenden Fachkräftemangels entscheidend für den Erfolg als Arbeitgeber auf dem Personalmarkt sein werden. Das bedeutet für Kirche, Caritas und Diakonie noch eine große Aufgabe.